1.1 缺少需求管理的例子
網上有一幅漫畫形象地描述了需求在傳遞過程中產生的誤差。
圖-1 關於需求的漫畫
1.2 產品持續改進需要需求管理
軟體產品是軟體產品公司核心業務，圍繞著軟體產品的開發周期往往是長期的、持續的，有自己的產品生命週期，這與內容變化的單次專案開發活動有其本質區別。
而在產品型公司中，為配合軟體產品的對外銷售，一般會增加市場、銷售、支援、實施等環節和配置相關人員，其人員通常也分步在多個區域以開展相關商業活動。這些環節在產品生命週期不同時期起不同作用。所有不同職責人員對於產品銷售過程會持續產生大量、有差異的使用者需求，並且要求能快速、準確響應，這時往往以前的辦公軟體方式收集整理需求、改進產品的方式不能滿足要求。問題通常表現在：
1）圍繞產品銷售活動的包括需求在內的各種知識的分布在不同職責人群中，很難統一整理到開發部門，可以稱之為「需求碎片」。
2）由於需求的分散和不能及時追蹤，往往存在資訊衰減的問題。即使通過有效的需求模板收集並定期彙總整理，往往有延遲效應。
3）由於對產品改進的緩慢和非正規，產品整體競爭力同比其他做得好的競爭對手逐漸要差，變成慢魚，勢必影響市場份額。
4）銷售額提高受阻往往會造成開發部門成為替罪羊，成為銷售、支援、實施等其他部門共同指責的物件，造成開發部門被動局面。這尤其是實施人員與開發人員之間利益衝突最為明顯。實施人員常在現場，與客戶在一起，了解具體業務，職責要保證專案能順利實施，往往會把特殊需求、表面適合的解決方案和提高效率的要求研發去修改。而開發人員不了解問題場景和對解決方案不滿以及日常飽滿開發工作往往不願意去改動或改進不到位，積累下去，造成矛盾的激化。這很容易形成常見的研發生態系統的負反饋，對開發投入和產品健康發展不利。
問題之一是缺少需求管理。軟體產品型公司有3大基礎系統：需求管理、bug管理、任務管理系統，其建立的必要性是肯定的。其他2大基礎系統bug管理和任務管理系統往往在一般軟體公司都會存在，但需求管理系統的建設往往會忽視，尤其是在傳統職能型的開發組織中。
最重要的東西往往會被忽視，這不僅發生在個人身上，也發生在開發先進軟體的it組織身上。
1.3 研發管理的核心能力建設需要需求管理
透過現象看本質，產品持續改進問題的根源在於軟體產品型公司多數是從以前專案型軟體公司轉型而來，沒有成功的從事研發管理的核心能力。多表現在以下幾個方面：
1）對產品研發缺乏系統性的解決思路和方案。
2）缺少跨部門、縱向的產品開發管理流程和制度。
3）或採用不合理的職能型組織結構。各部門各司其職，也沒有專門的高於部門經理統管實施、支援、開發，協調市場與銷售的cto來推動產品運營成功。
4）或沒有採取跨職能領域的產品團隊，沒有技術和市場能力結合的產品經理負責產品的市場成功。
有很多軟體產品型公司不能跨過研發管理的核心能力建設這道門檻，往往會核心人物離開、團隊人心渙散，產品一蹶不振。而一旦產品型公司認識到核心能力建設存在問題，自然而然會選擇合適的組織結構和人員匹配，認識到基礎系統的建設重要性和必要性，開展包括需求管理系統等的建設，由此形成以外部市場驅動的正反饋，走向良性發展之路。
軟體產品需求分析報告
軟體產品需求分析報告 開發這個軟體的作用 意義 目的與最終要達到的意圖。如果這份軟體需求分析報告只與整個系統的某個部分有關係，軟體產品的需求分析報告中說明那個部分或系統 這部分軟體是怎麼樣與大系統關聯 同時說明相互關係的存在形式，並定義出兩者之間的全部介面。內容 產品範圍 產品功能 使用者的類與特性...
需求捕獲之通用軟體產品
在 10月10 11日北京非盈利公開課 上，關於需求捕獲的討論，引發了乙個問題。從一般意義上講，類似於手機作業系統，作業系統，office系統等這些系統的需求，仍然也只能是客戶提出來的。但是乙個基本事實是，包括筆者在內很多使用者，並沒有直接提出過任何具體的需求，我我要用它做什麼什麼。而在這些軟體系統...
軟體專案管理之五 產品需求
今天我們從管理面來談一談產品需求，主要談如何抓準和控制需求，這裡並不會談到處理產品需求的一些細節及挖掘需求的具體方法。做產品需求首先要理解客戶需要解決的問題，這是分析產品需求的核心價值所在。一些程式設計師出身的產品經理由於程式設計師的潛在特質，在和客戶談需求時無形中會思考客戶問題的解決方案，這種處理...