最近
1. 成立總體組，全面負責技術的方向、規劃和跨團隊的技術方案的協調，事半功倍。
2. 建立有效的高層管理組織，採取有效的跨部門專案組運作的方式，控制專案立項、進度，保證專案順利實施和產品的質量。
3. 矩陣式管理：縱向 - 總體辦、技術幹部部（人力資源部）、計畫處； 橫向 - 交換機業務部、無線業務部、... 既有重點、專業的產品，同時又能很好協作，集公司資源來完成重大專案。
4. 分層控制，分為規劃層、管理層、控制層、執行層，不僅做好規劃，而且通過層層控制，保證戰略意圖得到徹底貫徹執行，落實到位，有很強的執行力。
5. 引入ibm 整合產品研發流程（ipd），流程管理監控系統（ibm notes）來實施，將研發的「游擊隊」轉變為正規軍。
6. 始終把產品質量放在第一，中研部和中試部人員配備上倒掛，中研部有大量本科生，而中試部博士最多，保證產品的品質。這點是許多公司都做不到的。
7. 研發的三套馬車：戰略規劃辦 （做什麼產品）--> **研究部 （做出產品） --> 中試部 （做出成熟產品） ，一環扣一環，既能站在制高點看清作戰的方向，制定正確的產品路線圖，又能盡快研發出市場所需的產品。
8. 不斷關注競爭對手的發展情況，避免類似系統的設計缺陷。
9. 追蹤相關的核心技術。
10. 總體組和業務組（骨幹人員）的人才雙向流動，技術管理人員都是從各個業務部門抽選來的技術業務骨幹。
11. 「黨」管理「軍隊」，具有層層的技術管理體系和技術管理團隊，超過 1/10 的技術管理人員。
12. 權力下放，誰更了解事情，誰就有更多的發言權, 讓最明白的人最有發言權，這點也非常符合知識管理的特點。對軟體公司，真正幹事的人才了解需要多少開發時間、採取什麼樣的技術、下一步技術發展的趨勢等等。這也是國內許多公司很難做到的，往往是上面的管理者喜歡說、喜歡做決定。
13. 研發乙個新產品時，儘量減少自己的發明，繼承以前的技術成果，採用成熟技術，向社會採購。任正非說，新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！減少成本，縮短新產品研發週期，最終盡早占領更大的市場。
14. 專案獎金單列，完善考核體系，永遠保證有高昂的團隊士氣。
15.不因暫時的成敗論英雄，允許犯錯誤，大量啟用新人。李一男，25歲時任中研部總裁。倒是像**紅軍，許多指揮官都是20多歲。
16. 研發it支撐系統，值班專家--> 專家組會診 --> **商技術支援（外部資源） ， 建立經驗庫，知識共享。
17. 研發的專案經理，等專案結束後，會流動到生產部負責生產，甚至再流動到市場部門負責銷售。這對研發、銷售都非常有利。
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