選型工作從2023年12月開始，青島獅王成立了調研小組，組長由姜鵬擔任。最初姜鵬一行只將目標鎖定在國產管理軟體上。走了一圈之後，他們認為開思軟體的管理思路借助了國外的思想，並在此基礎上根據中國企業的需要做了一定的改造，比較令人滿意。雖然已經有了選型目標，但姜鵬還是覺得心裡沒底，想再看看國外軟體，「當時我們的目的並不明確，一是希望獲得更加開闊的思路，還有乙個想法是想利用國外軟體來『抓』開思。」
第二輪調研，姜鵬小組先後接觸了大恆、jde及oracle等公司。
sap李威回憶：4月的一天，我第三次與橋本先生溝通，那天我們談到很晚，橋本先生說：「那就一起吃飯吧」。在飯桌上，我還在揣摩橋本的心思，這時橋本突然說：「我看咱們也別再選了，我信任sap，希望你們不要辜負我，替我們量身定製一套管理系統。」這一句話使在場的雙方都有些驚訝。按照慣例，企業對於erp的選型要經過乙個漫長的過程，可是這一次，橋本的決心卻下得如此之快。
oracle的起點較高。「他們一直勸說我上電子商務，但我們認為青島獅王目前最關鍵的是讓內部管理上台階，而對於電子商務並不急需。oracle的銷售人員最後撂下一句話，『如果你們想做管理，我們下次再來談』就走了。」
jde很不同，他們準備得相當充分，那天他們和姜鵬的小組從早上8點一直談到晚上8點，從專案如何實施、顧問如何工作、風險有多大、如何降低，到系統的流程都講得清清楚楚，然而這一天下來，幾乎使姜鵬對於做erp失去了信心: 「我心裡好像被壓著一塊石頭，我不明白，做erp怎麼這麼難！」
sap的介入是極其偶然的。正當姜鵬垂頭喪氣的時候，青島獅王的一名曾經在「普爾斯馬特」工作過的員工提出應該試試sap，於是通過那位員工搭橋，sap的售前以及諮詢工程師李威等人與橋本和姜鵬見了面。sap先將他們的r3軟體框架做了大概的介紹，接下來就開始講企業管理。李威不失時機地展示了sap的思想與實力，並表示sap不會拒絕為中小型企業服務。雖然sap也談到了風險，但總的來說這一天讓青島獅王的人感到很輕鬆。
第二輪調研後，青島獅王的選型方向已明顯轉向了國際軟體，特別是對於sap，大家基本上達成了共識: sap真正將企業的管理思路融入到了軟體之中。經過幾輪的討價還價，在與sap接觸乙個月之後，橋本終於敲定了sap的方案，同時確定了一期工程的總定價為300萬元。
事後jde公司曾問起他們失敗的原因，橋本說: 「我們急需的是先進、合理的管理思路，來幫助獅王上台階。」姜鵬說: 「可能是因為你們太誠實，把困難講得太清楚了。」
大掃除
建立erp系統對於青島獅王來說相當於做了一次完全徹底的「大掃除」，所有的沉年舊賬都被系統翻出來清理。
在2023年7月之前，青島獅王的財務部門對於賬本內外到底有多少錢沒有結清誰也說不准，庫存方面也是一樣，「滾雪球計畫」到底滾出了多大的雪球，也沒有人說得清楚。erp系統上線後，財務人員才發現，公司的應收賬款數目竟達到了幾百萬，幾乎相當於企業
一、兩年的利潤。
作為乙個合資企業，多年來，青島獅王的許多原材料都從日本進口，前幾年由於得不到準確的財務資料，對這些進口原料的**沒法掌握，雖然財務部門對於日方的**也曾產生過懷疑，但都因拿不出前後的準確比較資料而作罷。最近，通過erp系統的分析他們發現，有許多相同的原材料，在很短的一段時期內**卻相差很大，財務部門拿出分析資料與日本總公司進行交涉，挽回了巨大的資金損失。
談起erp的應用效果姜鵬很有成就感。「現在，所有的應收賬款都被我們清除了，而且每天都能夠得到各部門、分公司的資料，系統能夠將出錯率控制在20％以內，另外庫存也比過去降低了50％。sap系統還為我們帶來了成本中心的概念，每個部門、每個人在系統中都有成本配置，每個月的消耗、費用都有詳細統計，部門和個人對於成本定額的使用狀況都將被作為業績考評的依據，這種辦法對於降低成本起到了極大的促進作用。」
讓系統自己說話
在專案研製過程中，需要選擇主關鍵使用者，以配合系統的實施。這件事情在青島獅王卻成了難題。姜鵬說，一些大公司，可用的人多，對關鍵使用者的位置大家都會爭著坐。但到了青島獅王情況就變了，由於公司人手有限，所以規定關鍵使用者並不是專職的，需要在完成了日常工作的情況下自己去調整，誰都不願意做雙份工作。最後，橋本總經理提出，將這些關鍵使用者的後路斷了，逼著他們上，實在不行的就淘汰。雖然這種辦法挖掘了大家的潛力，但真正促使員工轉變的還是那次專案檢驗。
sap李威: 青島獅王的員工們資訊化的意識提高很快，從前他們各部門之間有很多隔閡，經常打架。上了軟體後的明顯變化是，大家從相互制約變成了相互合作。特別是財務部門，最初財務人員對系統的牴觸情緒最大，但是當系統開始應用後，財務部門卻變成了最積極的推動者。
在專案實施中期，sap的專案質量檢驗員對erp的實施進展情況進行檢查。專案小組召開了一次會議，那次會議幾乎成了對電腦部的批判會，各業務部門都對電腦部提出意見，指責他們的工作沒有做到位。「sap的質量檢驗員在與每一位使用者溝通之後，列出了乙份極其細緻的專案進展表，包括it的進展情況，專案管理的進展情況，每乙個實施人員做到哪一步。各部門支援的部長做到哪一步，最終得出的結果是，目前erp系統與各部門業務的融合還有相當的距離。」這件事讓青島獅王的員工感受到什麼才是嚴謹的控制和良好的工作方式。從此，各部門的工作再也不用別人催促了，交流起來也容易多了，大家都看到了自己的不足。
摩擦不可避免
青島獅王姜鵬: 有！摩擦是不可避免的。專案談判時，為了爭取專案和考察青島獅王的條件，sap來了很多人，但是在專案實施過程中，sap卻又不停地換人，包括專案經理、顧問等都換過。專案開工沒多久，fico(財務) 模組的實施顧問和專案經理在剛完成未來藍圖還沒實現系統時就出國了，不久專案總監也換了人，而負責開發sd(銷售) 模組的顧問也準備出國。我們的系統一共就上了三個模組，可是剛剛開工就有兩個模組的顧問走了，這給我的壓力特別是心理上的壓力非常大。我們花這麼多錢上erp，日本總部是不支援的，橋本總經理和全廠的員工為此冒了很大的風險，對於我們來說這個系統只許成功不許失敗。而現在sap一下子換掉了這麼多人，使我們非常擔心。好在sap表示他們一定會妥善做好交接工作，而我們此時也沒有別的辦法，只好同意了。
sap李威：從通用軟體廠商的角度出發，客戶的特殊需求越小，實施的難度就越小，成功的把握也就越大。但是作為客戶，特殊性有時代表了他們的特色，也具有一定的合理性。因此大多數客戶都希望保留自己的特色，青島獅王也不例外。在財務系統實施時，我們就遇到了難題，sap方的技術人員與青島獅王的財務部長在產品線的費用、成本分配要不要做二次開發的問題上產生了爭執。青島獅王是生產牙膏的企業，而牙膏具有多種型號，他們非常希望系統能夠反映出每一種型號的當日成本，但是sap的軟體在成本費用分攤統計上做得比青島獅王要求的粗一些。如果按照他們的要求細化也可以做到，但這樣就會產生很多非標準化模組，而且還涉及到二次開發。雙方爭執不下，最後不得不請出了橋本總經理來協調，結果是各讓一步，財務部門仍然在系統外作一部分工作，但sap需要為工作人員提供所需的步驟、方法，並把相應的資訊預先分析出來。
技術分析
青島獅王: 從零開始
青島獅王的目標 青島獅王計算機應用的啟始狀態幾乎是一片空白，管理及業務部門的工作基本上是依靠手工操作，僅有的幾台計算機用來進行必要的文字錄入。這對於實施者sap來說是乙個好訊息，因為他們可以在一張白紙上充分發揮，做出極其合理、完善的方案，同時省去了對於舊系統的整合、公升級改造和資料移植等工作，一切都可以從零開始。
為了降低實施風險，青島獅王將實施過程分為兩期：一期主要完成本部的組織結構的整合，包括銷售本部、山東銷售部、**部、原材料科、倉儲科、外貿科等，並將本部及瀋陽、上海、廣州分公司、山東銷售部的業務及財務會計、管理會計、**管理進行優化整合；二期涉及到青島本部生產計畫及控制相關的部門，主要包括牙刷生產科、牙膏生產科和軟管生產科等，同時完成公司財務報表的合併，從而達到資金流、物流、資訊流的統一。
sap的診斷 經過對青島獅王各業務系統的了解，sap給青島獅王開出了診斷：青島獅王的業務流程存在著脫節的現象；物流流轉不暢，造成各環節的物料積壓和短缺；資訊的準確性低，致使財務部門很難對應收應付賬款及時核對、各部門報表的滯後和不一致性，又使管理層很難準確全面地掌握企業的運營狀態，做出正確的決策，只能靠管理層的經驗和直覺來把握企業的航向。比如在應收賬款方面體現出的具體問題如下：
a． 重複勞動。將銷售部的統計工作從財務角度再做一遍：記賬-結轉成本-應收賬款，開稅控發票；
b． 對分公司的應收賬款難以控制，不能明細分到客戶層，導致大量應收賬款從分公司產生；
c． 分公司和總部間的未達賬難以統計和監控；
d． 缺乏及時、靈活的賬齡分析和催賬控制；
e． 缺乏客戶信用管理和控制手段；
f． 由於應收款、應付款及資訊不能實時整合，造成總部財務只有付款計畫，而無法落實收款計畫，影響資金的整體運作。
針對青島獅王的狀況和對未來組織架構、業務流程的設想，sap專案實施小組為其設計了全套解決方案和實施計畫。在業務系統方面，sap的方案覆蓋了青島獅王總部和三個子公司所有產品線的國內外採購、生產、銷售業務；在財務及成本控制方面，覆蓋了總賬、應收、應付、固定資產、現金管理、成本中心管理、產品成本核算、獲利能力分析、集團的法定財務報表合併等。
特別是在財務控制方面，由於sap r/3 系統的高度整合性, 在後勤子系統發生的與財務相關的業務被實時地、自動地記入財會系統，如果有必要，也能記入管理會計系統。保證了在後勤子系統發生的，諸如收到貨物和銷售產品業務，能夠同時反映到財務系統中，有效地保證了資料的一致性，加強對公司月度計畫和日常運作的財務控制。
sap的資金管理模組提供多種資金控制手段，並能與預算、採購、銷售及應收/應付等有效地整合起來，加強了對企業整體資金的管理。從管理會計角度來看, 訂單和專案會計管理功能，為企業管理中的成本核算提供了有效的解決方案，從而免除了手工成本核算和資料的重複處理，並能加強專案中的成本控制。
SLAM之相機選型
本文對zed 小覓 intel realsense三種相機進行調研比對，主要在型號 同步精度 適用場景 優缺點 工作原理 和ros及slam的融合等方面展開調研。小覓標準版 999 1699元 支援作業系統 windows linux ros tx1 2 mac 開源專案支援 orb slam2 o...
mongodb系列之選型篇
說到選型，肯定避免不了幾個問題，優缺點，適用場合，上手容易度，技術的成熟度，社群的活躍度等。下面就這幾個問題簡單說說。1 優缺點 mongodb作為乙個很熱門的nosql資料庫有著比較多的優點，大概歸納為以下五點。1 無模式 mongodb是乙個文件型儲存的資料庫，每一行資料都是乙個文件，每乙個文件...
SonarQube之採購選型參考
sonarqube是devops實踐中主流的一款質量內建工具，過外掛程式機制，sonar 可以整合不同的測試工具，分析工具，以及持續整合工具，比如pmd cpd checkstyle findbugs jenkins。通過不同的外掛程式對這些結果進行再加工處理，通過量化的方式度量 質量的變化，從而可...