需求調研是資訊化專案得以成功的關鍵因素之一，沒有準確的需求調研，專案就像航行在茫茫大海中的一葉小舟失去前進方向；沒有明確的需求彙總，專案就好象在游泳比賽中失去了目標；沒有細緻的需求，專案就像身陷敵軍而找不到突破的方向。做好需求調研，首先要回答以下幾個問題。
需求調研誰來做？
需求調研應該由哪一方承擔？是實施方，還是客戶？這個是公說公有理，婆說婆有理的命題。筆者認為應該是由實施方主導，使用者積極配合。在實施方承擔調研任務的過程中，客戶需要積極配合調查，也可以提出自身的想法、建議、要求，需要安排內部關鍵員工配合需求調研與流程優化等工作，在有必要時，也可以向第三方尋求幫助，如專業的諮詢公司。這是因為：
① 實施方有比較豐富的專案調研經驗，更加熟悉相關調研的要點，能夠對資訊化調研進行整體規劃與設計，能對調研的重難點進行有效把握，做到沒有遺漏；如可以幫企業找出能夠給企業帶來較大的價值的需求，可以幫企業找出企業還沒有發現、潛在的需求；
② 實施方可以從資訊系統的角度出發，把握如何將業務流程專業地描述出來，以便於分析、優化和資訊系統需求分析，以便於確定業務流程與系統流程的結合點；如可以確定每個需求中的關鍵點，從而在系統中實現；如對業務部門調研，發現原材料的認證證書對客戶來說非常重要，則可以把原材料的認證這個點結合系統的物料管理模組、**商模組、物料清單模組、銷售訂單管理模組等把這個關鍵點控制起來；
③ 實施方最終要對專案實施成敗負責，無論企業是否進行了需求調研，作為專案實施方來說，都會對企業再進行一次甩網式的調研。一般來說，實施方都有一套自己的調研方法以及備案規定，以防止在專案進行中客戶提出的無限需求；
④ 實施顧問旁觀者清，外來的和尚好念經。企業發展一定時間後，內部總會有比較複雜的關係網，若由企業自己做需求調研的話，總會受這張網的限制。如下屬怕得罪上司，不敢開口；部門之間也是各掃門前雪，不管他人瓦上霜；而且自身陷在這個局裡面，很難能提出比較中立或者有全域性性的建議需求。
需求向誰收集？
向不同層次的客戶代表收集不同層次的需求，是需求調研落到實處的關鍵。
對於企業高層決策者，會針對需求描述乙個藍圖，如要實現集團下屬幾個公司的費用預算控制；資訊資源的安全、共享；系統具有智慧型化的工具，能支援企業進行重大業務決策等。
而對於企業各級管理者、各個部門經理，他會描述部門的管理需求，如如何更好的進行部門員工的業績考核，更好的進行業務結算；生產管理者會關心如何迅速的安排與調整生產計畫，如何控制或降低生產成本；業務經理會關心他的話如何才能按時交貨等。
對於各級的一線員工，他會向你描述更多業務細節和操作細節，如需要什麼報表，如何保證單據的準確性，需要查詢哪些資訊等等更細更小的需求。
在由上到下的逐級訪問中，對資訊系統功能的描述就從乙個蛋糕變成了一小塊一小塊的小蛋糕，再變成透明、明確、詳細的系統需求。調研在不斷細化、不斷深化的過程中，實現了需求的彙總和昇華。不要指望一次訪談、調研就能窮盡，也不要指望光靠部門經理的經驗就能反映一線員工的心聲，要知道，系統最終是一線員工在用，你不能聽取他們內心的想法，那專案實施時，會到處碰壁。同時，很多需求是隱性的，有時連使用者都不清楚自己的需求。只有經過多次迴圈細化才可能把更多隱性的不斷挖掘、暴露出來。
需求調研該否量化？
我們有個不好的習慣，定義目標或者需求時，總不敢把他太過量化，怕給自己太大壓力。如某人想**，你問他想減幾斤，他說減了就好，那減0.01斤就好，他說，不行，今年要減1斤；又如某人想賺錢，問他想賺多少，他說比去年多賺一點就行，那你反問他，就多賺1元錢好不，他馬上說，不行，起碼要多賺1成。 所以，無論是作為實施方，還是企業，都不要犯這個毛病，需求沒有量化，就等於沒有需求。
其實需求量化並不難，只要稍微花點心思，就可以做到。
如公司覺得存貨占用資金太多，想提高存貨周轉率。若企業的存貨周轉率為40%，而該行業的平均存貨周轉率為50%。就說明該企業的存貨管理不是很好，跟競爭對手相差較大。應該想方設法把其提高上去。還而可以進一不分析，因為影響存貨增周轉率的因素有銷售成本、平均存貨、銷售毛利率、採購提前期、安全庫存、物料需求日期等等。調研時，要找關鍵點，若發現是平均存貨較高，則要降低平均存貨，要從原先的1000萬降低到800萬，因為競爭對手的平均存貨為700萬。這些指標，通過諮詢公司等可以比較容易的拿到。
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