創新性普遍性可借鑑性：2004五大最佳管理工具
工業工程-ie>全面質量管理－tqm>綜合 文件號:00.054.705 發布時間：21-02-2005
管理工具的推陳出新，能促進提公升企業核心競爭力，並最終提公升中國企業整體的管理水平。
創新性、普遍性、可借鑑性是我們評選本年度最受歡迎管理工具的基本指標，通過網上調查，300名職業經理人中，平衡計分卡的關注率達到90%。
最佳管理工具1：平衡計分卡
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★☆
平衡計分卡是乙個增強公司長期戰略計畫編制的工具。乙個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個「導航儀」的各種指標顯示，管理層可以藉此觀察企業執行是否良好， 隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時採取行動解決問題，做出調整，改善狀況。這是乙個動態的持續的戰略執行過程。
● 經典案例：
美孚石油usm&r公司在成功實施平衡計分卡後，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務要求，了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如定單完成率等，因為公司的戰略執行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油2023年贏利率行業倒數第一；實施平衡計分卡之後，它從2023年其贏利率連續四年保持行業第一。
● 專家觀點：
成功實施平衡計分卡的公司往往將管理系統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰略置於中心地位，這與傳統的績效管理系統有很大區別。總的來說，這些企業都成功應用了以下五條原則：一、建立執行領導團隊來促進變革；二、將戰略落實到實際運營中；三、圍繞戰略連線並整合組織；四、讓戰略成為每個人的工作；五、讓戰略成為持續性流程。這五條原則由我們的母公司平衡計分卡協會[bscol]的領導人，也是平衡計分卡方**的創始人卡普蘭教授
和諾頓許多公司實施平衡計分卡失敗的原因，是由於他們把平衡計分卡當作績效評估的工具，而不是戰略管理的工具；或者把平衡計分卡作為kpi體系，而沒有考慮它跟公司戰略的鏈結，沒有從四個角度(財務、客戶、流程、學習與成長)來考慮戰略目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關係，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為乙個持續的管理流程。
有人問我：中國企業具備什麼樣的條件，才能實施平衡計分卡？我的答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動！平衡計分卡可以用於任何乙個組織，不過需要根據各個組織的形勢度身定製實施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心！
最佳管理工具2：標桿學習
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★☆☆
標桿學習也被稱為標桿管理或標桿瞄準。指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。標桿學習已被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的乙個管理工具。
● 經典案例：
開闢標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、nec等的步步緊逼，施樂最先發起向日本企業學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經營戰略戰術，改進了業務流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結並採取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。
● 專家觀點：
標桿管理的規劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析資料，確定標桿；第四步，系統學習和改進；第五步，評價與提高。
在應用標桿管理中需要注意的是：第一，比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑑資訊的公司或個人，規模不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如乙個企業的戰略是以創新制勝；另乙個是以低成本占領市場，這兩個企業就無法對標。創新制勝的企業，它在申請的專利數、每年出的新產品數量等方面會更勝一籌，對它來說，成本高些有時候並不是問題。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明析戰略，而不應盲目地仿製競爭對手的商業模式。邁克·波特說戰略告訴你的是應該聚焦於什麼，不聚焦於什麼。
目前，標桿管理在國內的應用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業沒有分析清楚系統需要優化的「要害」；有的企業提出的方案不具備操作性，甚至有些不切實際，等等。很重要的原因是這些企業忘記了標桿管理的根本點：模仿與創新並舉的迴圈往復過程！片面理解標桿管理而惰於創新，不但與標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。
最佳管理工具3：客戶關係管理
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★★
是乙個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，並不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。它注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心。它以資訊科技為手段，實現深入的客戶分析、對業務功能進行重新設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能。
● 經典案例：
中國寶潔採用了艾克國際提供的整體crm解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌**的客戶資訊，利用e-mail行銷工具傳送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在後端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更加了解客戶需求。這種模組化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內實現最大化需求。
● 專家觀點：
成功實施crm系統主要包括以下六個步驟：1)確立業務目標；2)成立crm專案小組；3)分析銷售、服務流程；4)選擇**商；5)開發與部署；6)系統的實施和安裝。
說起來容易做起來難。有乙個調查數字顯示，實施crm專案的公司中有55%未能實現最初的期望值。我認為，其中乙個重要的原因，是企業對「客戶關係管理的思想」和「客戶管理的軟體」間的關係沒有搞清楚。客戶關係管理的思想，有的部分可以通過和it技術的結合，變成軟體，或者說通過軟體這樣的方式，通過it技術更加能夠使客戶關係管理發揚光大；但是光有技術不行。 技術要支援公司的業務戰略和流程。乙個公司要明晰其業務戰略，設定關於crm的具體目標，建立有利於成功執行的業務流程。這是乙個變革的過程，需要教育和培訓員工。只有用理念引路，crm才會有出路。
最佳管理工具4：六西格瑪
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★★
六西格瑪在20世紀90年代中期，被ge成功地從一種質量管理方法演變成為乙個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅佔百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給它發生的機會是這種管理的優勢。
● 經典案例：
今年3月，寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改進、成本費用降低以及管理業務效能效率提公升等內容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶專案，現已創效2億元。
● 專家點評：
許多企業巨無霸譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過它成長為明星企業。當成功的採用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向製造性業務流程的質量管理方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。
對六西格瑪的追求是乙個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精幹的改進團隊；辨識問題的潛在原因；**根本原因；讓改進措施長期化；展示並慶祝改進的成果。
有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種裝置、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過諮詢服務的管理顧問，我親眼目睹了很多中國公司對於提高組織績效的巨大需求，比如提高質量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。我想提出的一點是，企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是乙個簡單的質量改進專案，它需要明晰公司的戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證專案的成功實施。
最佳管理工具5：ehr
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★☆
ehr，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基於網際網路的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說，是基於電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網及其他電子手段的人力資源管理工作。
● 經典案例：
dell公司在成功實施ehr之後，僅2023年上半年，通過網際網路處理的人力資源管理操作業務就高達300萬美元。
● 專家觀點：
ehr雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是乙個組織變革管理工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理週期，使工作流程自動化，使員工自主選擇hr資訊和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方面的資訊。另一方面，ehr可以使hr部門從提供簡單的hr資訊轉變為提供hr知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支援，能提高企業的運作效率，降低企業成本。
目前，國內越來越多的企業、特別是民營企業開始引入ehr，也有越來越多的企業在實施過程中以失敗告終。
我認為，乙個企業要想成功實施
ehr，必須具備三個條件：暢通的網路、夯實的基礎、規範的流程。管理基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區，是國內企業
ehr應用失敗的原因。有些企業對
ehr期望值過高，認為它可以解決一切管理問題；比如，有些公司相信
ehr
能幫助他們提高績效管理，因為它有乙個績效管理模組。而績效管理應該與公司戰略掛鉤()
。也有些企業將
ehr只當作是人力資源部門的事，業務部門不參與、不關注；還有些企業基礎工作就沒做好，譬如員工資訊不全，也使
ehr發揮不了應用的效力。
摘自amt：http://www.amteam.org/docs/bpwebsite.asp
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