巨龍、大唐、中興、華為四家電信製造企業原本處於同一規模，而時隔三年，華為的銷售收入是巨龍的60多倍。同樣的市場環境，同樣的領域，人們不禁要問———
四企業，今日為何差距這麼大？
昔日四強，今難比肩
「巨大中華」一度成了民族電信製造業的代名詞，在業內叫得很響。據說「巨大中華」最早是資訊產業部吳基傳部長叫出來的。因為很湊巧，當時通訊製造領域最好的幾家企業巨龍通訊、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭乙個字連起來剛好是非常響亮的名字：「巨大中華」。於是，領導也好、**也好，經常會提到「巨大中華」，並以此來代表民族通訊製造業的崛起。
然而，時過境遷，今天人們對「巨大中華」多少開始感到陌生。因為，今天上述四家企業已經拉開了差距。
2023年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元。而四家的利潤都過了億。從這個數字可以看出，當時大家差距不大。
時隔三年，情況大變。2023年，華為的銷售收入已經發展到255億，利潤超過20億；中興銷售收入93億，利潤5.7億；大唐銷售收入20.5億，利潤3600萬元；巨龍銷售收入據說是3億—4億，利潤為負9000萬。從中不難看出，排第一的華為與巨龍的差距已由2023年的不到3倍擴大到60多倍，而利潤更沒法相比。
「巨大中華」都在通訊領域，都是靠程式控制交換機起家，應該說起點差不多。市場環境差不多，競爭對手差不多。在如此眾多相同因素下，為什麼時隔三年，四家企業會出現如此巨大的差距？
南勝北，機制是關鍵
從規模和效益看「巨大中華」剛好是倒著排的。或許是巧合，發展較慢的「巨大」兩家都在北京，而發展較快的「中華」兩家都在深圳。北方的「巨大」沒有跑過南方的「中華」。
在四家公司中，華為是民營企業，其餘三家都是國有企業。但不同的是，中興不僅是上市公司，而且採取了國有民營的運作機制。大唐也是上市公司。
只有巨龍是百分之百的國有企業，當時也很輝煌。巨龍推出的04交換機一舉打破了國外產品壟斷市場的局面，的確如一縷春風，讓國人看到了民族高科技的希望。到2023年，巨龍的04交換機已經佔到全國網上執行交換機總量的14％。但是，今天國內通訊市場已經難覓巨龍的身影，據說目前僅靠前些年的海外定單維持。
業內人士普遍認為，巨龍的落後是體制問題。巨龍是國內數家國有企業共同投資組建的，類似乙個鬆散的聯盟，而且在體制上始終存在矛盾。和其他三家企業比，巨龍的核心層缺乏穩定，高層人士變動頻繁，甚至企業的靈魂人物鄔江興也是幾度沉浮，這和華為的任正非、中興的侯為貴成為鮮明對比。
業內人士還認為，國有企業市場競爭力不足的另乙個重要原因是，缺乏民營企業深入骨髓的生存壓力。華為、中興都是20世紀80年代成立的公司，當時的隊伍都是「七八個人來，十幾萬資金」。對於從幾百上千家同類企業中大浪淘沙，生存下來的中興、華為，競爭、生存的概念是溶入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龍，都是在有了乙個好的產品後組建的企業，沒有經歷殘酷的生存競爭的洗禮。因此，企業的競爭基因不如另兩家企業。
一步之差
導致「巨大中華」拉開差距的直接原因是什麼？歸納各方意見，最終還是會回到產品上。
不少人認為，差距出現在乙個關鍵的產品：接入裝置。這是乙個很專業的東西，通俗的解釋是，在交換機和終端使用者之間的乙個過渡裝置。據業內人士回憶，中興、華為是在交換機市場很好的時候，就開始投入很大精力搞接入裝置，而大唐、巨龍，特別是巨龍，特別不看好接入裝置，認為這個類似二傳手的東西不會有前途。
接下來，中興、華為兩家不約而同地搞出了接入裝置，並培育、啟動了市場。當巨龍、大唐兩家發現接入也是頗有利潤的領域時，市場已經被瓜分了。
市場競爭的殘酷就在於此，你一步趕不上往往會步步趕不上。「中華」兩家開啟接入市場後，很快又進入了移動交換領域、光通訊領域、ip領域。目前，當初起家的程式控制交換機已經不再是主導產品，華為交換機的收入僅佔企業收入的1/4，中興也不到1/3，產品結構已經發生了巨大變化。在最先進的領域如第三代移動通訊領域，中興、華為都已拿出了可商用的產品。在光通訊領域，華為已經做到了全亞太市場占有率第一，並進入德國、西班牙等發達國家。在cdma領域中興也執國內市場牛耳。相比之下，「巨大」兩家產品的轉型較慢。
要長遠還是要眼前
對市場的理解、判斷對企業的確很關鍵。同樣，企業有沒有長遠眼光也決定了企業是只能紅火一時還是能持續繁榮。
業內人士分析，巨龍敗落的另乙個重要原因是04機發明後，過於急功近利，在生產布局上犯了短期行為的錯誤。據說，當時全國生產04機的企業有20多家，對於技術擁有方，多生產一台，就多收取乙份費用，似乎沒有什麼不好。結果為了眼前的小利卻丟了企業長遠發展的大利。
由於這樣的布局在技術、研發、生產上脫節，銷售又各自為戰，弊端馬上突顯。不僅技術支援趕不上對手，而且出現04機自相殘殺，結果別的企業漁翁得利。
相比之下，「中華」兩家更注重企業的未來，在企業管理、人才儲備上頗用了力氣，因此比較而言發展後勁較足。比如華為，在管理上投入的力氣不亞於技術上。華為很早就提出不僅技術要趕上世界一流企業，而且管理也要與世界一流企業接軌的經營理念。這些年來，華為不僅與ti、摩托羅拉、ibm、英特爾、at＆t、朗訊等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作，如成立聯合實驗室、合作開發晶元，而且從2023年起，華為開始系統性、大規模地引入國外管理諮詢公司，建立基於it的世界級的管理體系。在整合產品開發（ipd）和整合**鏈（isc）方面，華為與ibm公司進行了長期合作，以縮短產品開發周期，迅速滿足客戶需求；此外，一些世界著名的諮詢公司為華為提供了人力資源、組織結構設計、財務管理、質量控制等管理諮詢服務。
在人才儲備上「中華」兩家都非常重視。中興的一位高層管理者說，中興的很多研發專案目的都有兩個，既有技術跟蹤、儲備的目的，也有鍛鍊培養人才的目的。而華為提出人力資本的增值優於財務資本的增值的理念。1995、2023年當社會及業界對電信類、計算機類畢業生需求還不是很旺盛的時候，華為就已經每年引入數千名畢業生。這給華為近年來的高速發展奠定了堅實的基礎。目前中興和華為的碩士以上學歷的人才分別達到4000人和8000人。
不好說的大唐
關於大唐本文沒有過多涉及，一是因為，大唐某些地方與巨龍有共性，而巨龍更典型，所以我們以巨龍來代表。其次，大唐這個在研究院基礎上發展起來的企業，與其他三家比，某些地方不具備可比性。而且，目前大唐的發展有很多不確定因素。
在三家企業中，大唐歷史最短，大唐電信2023年才成立。作為乙個有四十幾年歷史的國家電信研究院，大唐與其他三家企業比，優勢與劣勢同樣明顯，其優勢是人才、技術，劣勢是由於長期吃國家科研經費，市場意識不足；其次由於是科研院所，因此生產能力、銷售系統幾乎沒有，相反人員卻近萬人。應該說，大唐三年從9億元銷售收入發展到20億元，雖然速度不快，但考慮到這個業績是在院所體制向企業過渡中取得，因此也不容易。
更重要的是，大唐似乎有殺手鐗———td—scdma，第三代移動通訊的世界三大標準之一。業內人士普遍認為，td—scdma會不會給大唐帶來根本性的改變目前很難說，因為標準離效益還有很遙遠的距離。但至少人們可以這樣認為，大唐具備臥薪嘗膽的本錢。
任何企業，技術和市場二者不可偏廢。而且某種意義上市場更重要。大唐自身已經認識到自己與中興、華為兩家的最大差距就是市場意識，這是乙個好事。我們衷心希望大唐趕上來。
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