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最近和一群cio在聊天，他們都關心乙個問題，就是企業上完erp之後，還要做什麼？這個問題看似容易，但是真的要回答這個問題，我們還有許多假設需要澄清。回答這個問題，多數情況下，我們陷於乙個假設陷阱，就是我們沒有搞清楚假設時就開始回答問題了。
第一，我們先搞清楚企業的業務範圍涉及哪些內容？企業所在的行業不同，所涉及的業務範圍不同。對於乙個傳統的製造業，可能會涉及到的範圍，有研發、採購、倉儲、製造、品質、銷售以及售後服務。還有貫穿整個業務流程的人力資源管理、固定資產管理、財務管理。而對於房地產開發企業，涉及到的業務範圍有投資、設計、招投標、專案管理、營銷、售後服務等等。每個業務部門都有自己的管理要求，這涉及到組織分工和工作流程。
第二，我們搞清楚目前的企業資訊化支撐管理到什麼程度？也就是看看哪些業務部門在使用it系統支撐業務管理。不同的企業，資訊化的側重點也不完全一樣。對於每個企業使用財務系統是很普遍的事情，只是不同的企業，使用的產品不一樣。但是對於業務的管理，看企業的管理需求程度，對於房地產開發企業，大多數都在售樓管理、合同管理方面有投入；而對於製造業的企業而言，他們需要對整個業務鏈進行管理，對銷售的訂單管理，對生產的計畫管理，對於一些資訊化應用較高的企業，還通過資訊化實現了高階排程管理，倉庫管理，以及採購管理。還有一些企業使用了人力資源管理系統。我們要審視這些管理系統支撐了哪些管理，還有哪些資訊管理不足？
第三，我們搞清楚對應乙個企業，完整的資訊化都涉及哪些內容？也就是說對應乙個企業的業務處理，應該有乙個it規劃來匹配企業的管理工作。我們可以看看是否當前的it管理平台，是否可以提供各個管理層所需要的資訊。我們根據資訊化和管理要求的差異，來檢討我們資訊化的工作滿意度。
第四，根據資訊化滿足企業管理的程度，決定後續工作的計畫。
如果當前企業erp已經覆蓋了全部，那麼後續的it工作很簡單了，應該有兩個部分，一部分是現有系統的優化，這部分工作肯定涉及到原有系統設計的合理性問題，例如，成本歸集口徑的問題，成本分攤的標準問題，這個是很多企業遇到的問題，往往由於初期實施時，沒有考慮清楚管理思路，導致成本模型不合理，科目設定太細，以至於後期使用繁瑣，資料錄入工作複雜，工作量增加。而這些問題也會漸漸驅使使用者去思考，他們會在使用it系統的過程中，變得更加理智，也會客**待it系統，不斷發現it可以給企業帶來的幫助，也會不斷優化成本管理方案。這部分工作還涉及到流程優化的問題，隨著it系統對企業管理工作支撐的深入，一些組織分工有時也會需要做出適當的調整，但是這些工作需要業務部門的配合。另外一部分是進行深化資料探勘工作，可以根據資料的不同緯度去發現問題，找出企業管理的改進方向。這部分工作是最難開展的，主要看管理者對資料的需求程度，對資料的敏感程度。現實的狀況是，往往給高管準備了一大堆報表，而高管並沒有關注那麼多，還是關注三大財務報表，更關注企業的收入、成本、利潤以及現金流。而這部分工作，往往由於資訊部門的理解偏差，導致應用效果不盡如人意，要搞清楚高管看什麼，這是資訊部門一直需要解決的問題，也是乙個難點。
如果當前企業的erp沒有覆蓋到企業管理的全部，就說明這個企業的資訊化工作還有很多任務作要做，這個時間，乙個完整的it規劃就顯得非常重要，根據it規劃，根據企業的管理要求，逐步實現全部業務管理的it支撐。這部分工作看似簡單，但是怎樣推動這部分工作是資訊部門所面臨的問題，每個部門都有需求，怎樣平衡業務部門的需求，確定實施的優先次序？即使確定了各個業務部門的需求，選擇了具體的產品，而要將這些不同的業務，不同的產品實現有序的資訊交換和傳遞，這是it規劃的核心，也是專案實施的重點，否則新的資訊孤島就會出現。而目前的實際情況是，出了一些外資企業外，多數企業處於第二種狀態，還處於乙個完善階段。
無論企業資訊化處於哪個階段，我們當局者要保持清醒的頭腦，要清楚企業的管理需求是什麼，既不能超前太多，也不能落伍太嚴重；既要做到企業的管理需求及時滿足，同時還要引導管理者對一些新的管理思想有認識，為資訊化工作做好鋪墊準備。
資訊化是一項持續的工作，伴隨著企業的全生命週期，所以要做好打持久仗的準備，也要規劃好資訊化工作整體部署，確保資訊化建設的持續性。
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