對於資料分析,我相信每個使用了資訊系統的企業,都有自己的理解.他們有些來自書本,有些來自於工作經驗,有些來自於軟體**貨.但就我所了解的企業與資訊系統,他們對於資料包表的定義;對資料分析的一些基本的理解不盡相同.有一部分是真正的理解差異,可是有部分是由於各自的名詞不同而引起的.另外,我認為資料分析的真正理解,是企業流程設計的乙個很關鍵環節.因而,我想在此對資料分析進行乙個簡單的介紹.
在進行論說之前我想做幾點說明.
1.在這裡,我所說的資料分析不是理論上的資料分析.主要是關於資料分析應用方面的問題.因而,對於資料分析的數學方法、數學理論,在此我不會做很專業的論說,對資料分析方法有興趣的人,可以去找一些相關的專業書籍.
2.對於不同企業,資料分析在應用上是不同的,在此我主要是就連鎖超市類企業進行資料分析的應用講解.因而,相關的例子在不進行說明的情況下都是與超市相關的.雖說如此,有關分析應用的基本理念,對於其它企業也是可以借籤的.
資料分析涵蓋的範圍:
對於資料分析涵蓋的範圍,正確的理解是,對企業一切可量化資料的分析.在目前對於超市來說,因為其自身的銷售形式,首先被量化和管理的是商品進銷調存資料.這樣就使一些企業,一說到資料分析就是商品進銷存資料,在流程設計時,也是僅根據商品進銷存資料來設計.這樣其資訊化管理效果就大打折扣.
在對一些企業的調查中發現,有些超市生意在本地來說還可以,可是被一些小批發店,夫妻店打得喘不氣來.在問他有關超市的人數時,不僅經營者說不清楚,就連專管人事的也是一下子說不上來.象這樣的企業就沒法談人效分析與管理了.這種情況在一些中大型超市企業也是常見的.
深究其原因時發現,這實際上是企業的資訊發展不平衡.對於現代的連鎖企業,一方面人員的流動比較頻繁,另一方面企業的地域比較寬,這樣在瘦門店強總部的連鎖企業中,傳統的人事管理手段就不可避免的滯後了.因而,清楚認識企業資料分析的範圍是很必要的.對於實現企業全面的資訊化管理,重組流程,提高核心競爭力來說,這是乙個很基礎的認識.
前面說到資料分析的涵蓋的範圍是:對於企業一切可量化資料的分析.在這個理解上我們要注意以下幾個方面的內容:
1.對量化的過程的正確認識.
對於量化的必要條件是:操作相對的標準化.請注意"相對",在資訊應用中,常有這樣的說法:企業管理亂七八糟沒法進行資訊化管理;或說,要做資訊化你們先做好標準化吧.
對於以上的兩種觀點都有些片面.在對一些企業的調查中發現這樣一種情況(相信有很多人有些同樣的感覺).有些人說:真是看不懂,很多在管理上合符管理原則,管理得很好的企業效益不好;有些企業管理亂七八糟,可生意好得不得了.實際上,這是乙個認識上的錯誤,對於標準化,量化,資訊化管理來說,他們都是乙個漸進的過程.他們有乙個共同的目標:使企業的效益最大化.因而在調查中,對於那些所謂管理很亂的企業,實際上它在資訊化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,對於超市來說最先量化的是商品的進銷存資料.對於這些企業來說,他們在利用已量化的資料方面做得很好.雖說他們在綜合量化分析上還有一定的差距,可是效益卻得到了提高.相反,對於那些所謂管理很好的企業,雖說他的量化資料多,但對資料的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多.
說句通俗點的話:有些企業因不知人數而無法做人效管理,有些企業雖知道了人數,可沒有做人效管理.相比較,後者的成本可能還要高些,可作用一樣.
因而,正確認識量化與資訊化管理的關係,資訊化管理與企業效益的關係.是企業進行流程重組,實現資訊化管理基本.
2.分析已量化的資料,根據需要量化資料.
對於分析已量化資料,它的好處在上面我已經說了.做好這一點,對於企業來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.
根據需要量化資料,是企業在有計畫的挖掘企業最大潛力.對於有很企業,流程重組也好,標準化也好,最後做得不理想.其有部分就是因沒有把握好這個原則.就拿剛才說的企業人員管理來說,人力資源花了成本與精力,可是企業沒有效益,當然,企業沒有效益個人也就沒有效益了.這樣反而會產生一些負面的影響.因而根據需要有計畫的推進企業資訊化管理,是企業順利進行流程重組,實現資訊化管理的關鍵.
資料分析理解:
在資料分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面:
1.多方面的考察資料,切莫將資料穿鑿使用.
對於乙個資料,它引起的原因是多方面的.因而也就注定資料它能反映企業多方面的情況.正因如此,我們對資料的使用也應該小心,不要急於下結論,片面的看資料.
例如:對於企業銷售佔比的分析.在資訊化管理諮詢中,有這樣的乙個企業,他將銷售佔比做為乙個考核指標,對門店人員進行考核.開始,他這種做法對企業員工積極性有了很大的促進,對門店的銷售也有一定的改觀.可是一段時間後效果還是不明顯,銷售過了一段時間又回到了原來的水平.當他問我這種現象時,我看了他的幾個門店的資料後,我建議他將銷售佔比看成是門店經營能力的標尺,然後進行人員調配處理,最後輔助人員考核試試.這個企業就將他銷售好,佔比合理門店的部分管理人員進行調配.不久,那個原來佔比不好的門店的銷售漲上來了.這個增長不僅是佔比合理了,對於整個門店各區銷售都產生很大的增長.後來,在與這個經理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:
1).想不到銷售佔比還可以這樣用.而且效果還這樣的明顯.
2).對於資料分析的威力這次有了很深刻的認識.
3).這次發現了乙個人才,對於企業人力資源的合理利用,有了乙個真切的認識.
不久以後,這個企業又問了我乙個問題,為什麼用以上的方法並不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對於這種情況,它產生的原因很多,對於外部環境相同的門店,有可能是因管理者的經營能力的差異產生這種情況,可是對於有些門店,可能是因其它因素,因而就效果不明顯了.同時對於經營能力來說,對於不同的經營者也是各有特點的.有的在商品結構調整上是強項,有的在市場運作上是強項.因而,產生的效果就不同,對於現代的企業,缺人才是企業是問題.同時要用好現有的人才,也是乙個很關鍵的問題.這也是為什麼現代企業要實行資訊化,加強資料分析,實行erp計畫的原因所在.
2.用系統的方法處理資料,不要孤立的看資料.
對於資料分析結果的處理,要系統處理.上次乙個超市經營者對我談到這樣乙個問題:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什麼原因?有關這一類的問題,基本上都是沒有系統的處理資料的問題,也就是沒有重建合適的流程.
就用剛才那個企業的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業,了解到他們學了有關品類管理的書,他們按品類管理的理念,進行了低價形象的試驗.他們組織了一些人對資料進行了分析,做了些調價.可是幾個月過去了,效果好象不理想.
對於他的這種現象,實際有這樣幾個問題:
1).首先是認識問題,物價形象的形成是要一段過程的.這個過程的時間,根據企業的操作不同,環境不同,長短也不同.
2).對於物價形象的維護必須有乙個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,調調價就能完成的.這個企業將物價管理簡單化了.
3).對於建立低價形象,不能孤立看資料分析,還要根據本地的市場情況做調整,不然就容易陷入單純**競爭的泥塘,這是企業不想看到的.
3.圍繞管理主題,立體的進行資料研究.
對於資料分析的研究,要圍繞一定的管理主題.例如,如果企業要加強**商的管理.那麼,他可以對供貨商在企業的銷售情況進行分析,對其商品為企業產生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,對其服務進行分析.只有這樣,我們才能很好的完成乙個管理主題.
在調查的與進行諮詢的企業中,對於大的企業,有些問題還不是很突出,這是店大欺客,可是在一些中型的企業中問題就比較突出.與供貨商的談判越談越難,在很多時候是硬談.另外,**貨銷售雖大了,可支援卻越做越小了.當然這些情況的形成原因很多,但我認為,其中乙個根本的原因是:企業沒有效的資料,這樣對企業內部與**商的管理失控了.
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