在《專案管理與工程監理的比較》一文中，作者從專案範圍、進度、成本、質量等方面分析了專案管理和工程監理的特點，全面、準確地總結了專案管理與工程監理的相同之處。
在it專案監理實踐過程中，我們在體驗到上述相同之處的同時，也深切地感到二者之間還存在許多不同。我們認為，全面了解二者的相同和不同之處，對於正確理解和把握監理的內涵、恰當處理工作中的問題、圓滿履行監理職責等方面有著積極的意義。
下面我們將結合自身的工作實際說明監理與專案管理有哪些不同，不當之處請批評指正，同時我們熱切希望與同行進行交流、**。
本文中提到的專案管理指承建單位內部的專案管理。關於專案管理，pmi(專案管理協會)有明確的定義，這裡不再敘述。
(1)性質不同
專案管理是承建單位組織內部的活動，it監理是承建單位外部的第三方活動。
由於專案管理是組織內部的活動，專案管理者必然會受到組織內部的種種制約，影響其專案工作的開展。具體表現為：專案管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當承建單位與建設單位利益一致時，這種關係不會給建設單位帶來危害。但當二者利益不一致時，專案管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由於監理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的「中立」、「公正」地位。
此外，在承建單位內部，往往是多專案並行，經常出現人力及其他資源上的衝突，造成處於次要地位的專案在資源上得不到保證，對專案進度、質量產生影響而專案管理者卻無能為力。監理是以專案本身為中心，不管承建單位內部發生什麼情況，都會對專案的進度、質量進行監控，及時處理發現的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現象的發生。
上述特點告訴我們：監理人員必須站在客觀公正的立場上，時刻以專案為中心，為專案服務，防止一切不利於專案的事情發生。
在我們的監理工作中，曾經發生過這樣一件事：在專案進行到一半時，承建單位又承接了另外乙個專案。由於新承接的專案更大，就準備從該專案組中抽調人員參與新專案。上述人員調整計畫在公司內部已經過批准，正在準備實施的時候，我方監理人員發現了上述問題，通過交涉制止了這種現象的發生。
(2)作用不同
專案管理的目的是使專案成功，是專案成功的內因，監理的目的是盡可能促使專案成功，是專案成功的外因。專案能否成功最終取決於專案管理。專案失敗意味著專案管理的失敗，監理工作的成敗不能以專案的成敗來衡量。衡量監理工作的成功與失敗，要看其在專案的監督、控制、管理上是否發揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對專案中的問題是否提前預見、是否及時發現、是否及時處理等。
有些專案成功了，但監理可能在其中未起任何作用，專案的成功完全是專案組人員努力的結果。相反，有些專案雖然是失敗的，但專案監理仍然是成功的。原因就在於監理方成功地履行了監理職責。
上述特點告訴我們：監理人員要正確認識監理的作用，擺正自身的位置，不能過分誇大監理在專案中的作用，不能超出職責範圍干預專案的實施。
在我們的監理工作中，有這樣乙個例子：某承建單位在專案實施中發生了有意的嚴重違規行為，我方監理人員發現後及時向建設單位進行了通報，並根據承建單位問題的性質向建設單位提出了「終止合同，取消其開發資格」的建議，並提出了補救建議。建設單位在經過統籌考慮後決定：令其限期整改，繼續承擔開發任務。在後續的開發過程中，承建單位又先後出現兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設單位在經過考慮後仍然堅持原來意見。按照建設單位的要求，我方採取了一系列的措施，最終專案質量基本達到要求，進度延期。從專案本身來說，該專案不能算成功。但我們認為該項目的監理工作是有成效的、成功的，因為我們及時發現了問題，估計到了專案的風險，及時向建設單位提出了合理的建議，同時又能夠按照建設單位的要求採取措施取得一定的效果。
(3)責任與風險不同
由於專案管理與監理對專案的作用不同，因而承擔的責任與風險也不同。
承建單位必須承擔成本、進度和質量責任，監理單位承擔監督責任，不直接承擔進度、成本和質量責任。
承建單位在承包專案的同時也承擔該項目的風險。而按照國際慣例，監理單位一般不承擔風險的直接責任，它只是公正地分配建設單位與承建單位之間的風險。
上述特點告訴我們：監理人員時刻要有明確的責任區分意識，正確判斷某件事情應該由哪一方去做，由哪一方負責。在涉及到多方合作完成任務時，要做到這一點不太容易，但尤其重要。遇到確定不下來或職責範圍以外的問題，不能自作主張、擅自處理，一定要及時向相關方如實反映情況，共同協商確定。同時，對於分內工作，一定要認真負責、大膽行使職權。
(4)對專案的管理方式不同
主要表現在對進度和成本的管理方式不同。
針對進度管理，專案管理要負責進度計畫的制定、進度計畫的執行、變更及監控，監理只負責進度的監控和進度變更的控制。
因此，監理沒有義務制定專案計畫，更不能干預承建單位制定計畫，只要審查承建單位的計畫是否符合專案本身的要求就可以了。
在具體工作中，有時會遇到這樣一些情況：監理單位先幫助建設單位制定出專案的巨集觀計畫，然後又幫助承建單位制定具體的專案計畫。應該說，這種情況是正常的，監理單位在能力許可的前提下可以從事此類工作。但這時監理的身份就發生了變化，不再是「監理」而是「諮詢」，而且提供的意見僅供參考，不像以「監理」身份提出的意見那樣嚴肅。對待這種情況，建設方、承建方、監理方都應妥善處理、正確把握。
針對成本管理，專案管理需要更多地關心專案的成本支出，盡可能地做到節約成本、增加利潤。監理需要核定任務完成的數量和質量，以此來核定建設單位應支付給承建單位的報酬，而不關心專案組內部的成本情況。
在具體工作中，建設單位往往是根據階段驗收情況，分期向承建單位支付合同款，一般分三到四次，因此成本控制在專案監理中所佔的工作量不大，其作用也不十分明顯。
上述特點告訴我們：監理人員要把握好「監理」而是「諮詢」的定位。決不能干預不該干預的事情，一般也不要主動給承建單位提「諮詢」方面的建議。
(5)對從業人員的要求不同
就一般意義的專案管理與監理而言，對專案管理人員的能力要求要高於監理人員。因為成功地實施乙個專案比成功監理乙個專案難度要大。
因為監理工作比專案管理更嚴肅，所以對監理人員要求的嚴格程度要高於專案經理。監理工程師需要參加統一的培訓、取得國家認可的資質後方能從事監理工作，而國家對從事專案管理工作的人員要求沒有硬性規定。
如果要求監理人員具備「諮詢」的能力，則對其要求要上公升乙個層次。
對專案管理人員與監理人員要求的側重點不同的，具體表現在：監理人員需要有較寬的知識面、較高的道德水準、公正無私，同時需要國家的資格認證；專案管理人員需要有較深的專業知識和實踐經驗、更全面的管理能力，尤其是對人的管理能力。
it監理是乙個新興的行業，它是伴隨it行業的發展而誕生的，其今後的發展也必將依賴於it行業的發展，尤其是電子政務的發展，同時國家的政策也會對其發展產生重大影響。
現行it監理行業有相當一部分從建築監理行業發展而來，借鑑了建築監理成熟、規範的特點，但是同時留有過多的建築監理的痕跡，其中有一些並不適用於it監理。目前適用於it監理的成熟的工作方法和相關的標準、規範還比較缺乏，許多任務作尚在摸索中進行。
it監理要進一步向前發展，必須針對it專案的特點，在借助於建築監理的基礎上，融入軟體工程、專案管理、cmm、iso、軟體測試、it諮詢的理論與方法，走與上述行業(專業)共同發展的道路。
同時，還必須盡快出台和完善相應的標準、規範，使監理工作做到有法可依、有章可循，做到標準化、規範化，避免因人員的差異而導致工作的隨意性和不確定性。
成立行業協會，加強同行間的交流對行業自身的發展會起到良好的促進作用。（完）
IT監理與專案管理
編者按 從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對於監理在資訊化建設中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的看法。本文介紹了it監理與專案管理的配合。從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不...
IT監理與專案管理
it監理與專案管理 從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對於監理在資訊化建設中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的看法。本文介紹了it監理與專案管理的配合。從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充...
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從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對於監理在資訊化建設中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的看法。本文介紹了it監理與專案管理的配合。從資訊產業部對資訊化工程建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對於...