乙個企業如同乙個人，需要去感受，而不是評價！因為無論評價是否客觀，都只能代表評價者的觀點和立場。
乙個名牌企業如同乙個名人，也需要去理解，而不是「捧殺」或「棒殺」。胡泳先生
用他的一篇分析海爾的力作給我們提供了乙個財經題材創作的範本，正如胡先生的原文標題所言——人間正道，自然得之。不偏不倚，娓娓到來。
胡泳先生從事財經報道多年，歷任《中國**》記者、《三聯生活週刊》主筆、《網際網路週刊》編委會主席、《環球管理》總編、**電視台《經濟資訊聯播》主編、《對話》總策劃、《財富》中文版等**的專欄作家，「數字論壇」成員，貝塔斯曼簽約作家。著作有《網路為王》、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等8種。文集有《像碧鹹姆一樣營銷》、《另類空間》等6種。譯作有《數位化生存》等3種。
在這篇長達7萬字的著作中，胡先生遵循他一貫的創作風格，求證嚴謹，論述縝密，總結深刻，建議中肯。全篇圍繞海爾目前廣為世界管理界強烈關注的四個關鍵點——市場鏈再造、國際化探索、資產界定和領袖人格，縱貫海爾發展20年，得出乙個結論：海爾正以自己的不懈實踐撰寫一部中國式的管理教科書，其中蘊涵著超乎經營管理之上的深刻的哲學意蘊。
刊發此文，以期與讀者共同感受乙個財經作者和乙個國際化企業同時體現出來的卓而不群的襟懷！
20年：海爾教科書
胡 泳一、管理之要，難乎於度
·「物碼」和「人碼」
·「資源存摺」
·先有流程，後有erp
·型號經理
·市場主義及其工具化
·每個人都清楚整個鏈條
·海爾的不適與健康
二、勝敗之法，潛乎於道
·紐約，海爾大廈
·坎登，南卡羅來納州，海爾工廠
·世界級流通
·速度和差異化
·創新的後發道路
·中國的品牌衝動
·海爾能夠成為三星嗎?
·「日韓派」還是「美國派」？
三、改制之術，藏乎於機
·海爾是不是國有企業？
·海爾要不要改制？
·人力資本應不應該承認？
四、運籌之妙，存乎於心
·「大企業病」的**
·如何不憑控制而達到控制
·可怕的是沒有奮鬥精神
·「借來的火點不亮自己的心靈」
20年：海爾教科書
胡 泳在馳過未久的2023年，「20年」成為中國社會中的熱點詞彙之一。乙個時間節點何以如此觸動國人心弦？
這20年是屬於中國經濟的20年，中國崛起為世界最大的工業品製造國家。僅以家電業為例，它在改革開放以後新興，現已形成超過2000億元市場規模的成熟產業。空調、空調壓縮機和微波爐，全球70%以上的產品在中國製造，30%以上的冰箱和洗衣機也在中國生產，多數產品的出口量保持兩位數字增長，中國成為全球家電生產大國和出口大國。
這20年也是屬於中國企業的20年。曾記否，80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎來到中國考察後，宣布了乙個當時幾乎讓所有人吃驚的觀點：中國沒有企業。而今天，一批真正市場化運作的企業如聯想、科龍、萬科、正泰等都跨入20歲門檻，它們中的佼佼者海爾，更是創造了中國第乙個1000億元企業。
回顧20年，柳傳志說「歷史是一本書」，它是一頁一頁裝訂成的，20年的每一天都是將土夯實後的前行；海爾則把這段時光視作乙個夢想的過程，歲月彷彿一夜穿越：「20 年前，乙個夢想誕生，建成乙個中國的世界名牌；20 年來，千千萬萬個使用者和我們一起圓夢。」
20 年， 240 個月，平均每月建乙個足球場大小的現代化廠房；
20 年， 7305 天，平均每天為使用者開發兩個新產品；
20 年， 6.3 億秒，平均每兩秒增加乙個新使用者；
20 年， 1000 億，我們又站到了新的起點上：
世界的海爾，從新開始。
2023年8月21日，張瑞敏在上海舉行的哈佛亞洲商業會議上演講時說：「20年前我開始創辦這個企業的時候，飛利浦在我腦海裡是乙個神，那時候我們是個什麼企業呢？只有六百人的小街道工廠，而且我當時工作的時候，有半年的時間每個月到處借錢開工資。我進工廠給工人制定的第乙個規章制度，就是不准在車間裡隨地大小便。象飛利浦、諾基亞這些超級大企業，他們會想這些情況嗎？」
張瑞敏講這番話的時候，與其說是想映照海爾後來的成就之大，不如說是在提醒中國企業當初的起點之低。海爾20年的歷程是一部巨集圖偉卷，它的管理革命如同全息攝影般折射出中國改革開放的曲折與光明。組織的變革絕非一蹴可就，離不開堅強的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐勞的毅力。單以領導者而言，推動這麼大規模的變革，需要異於常人的性格。當然，遠見、激情和憂患意識都是必備的條件，但是，領導眾人穿越痛苦的改革之谷，還需要別一種不同的氣度。不論它是什麼，都是商學院的教科書所無法傳授的。韋爾奇一再指出：「沒有一本教科書能提供我們所面對的問題的答案，我們必須每天撰寫自己的教科書。」觀察中國企業有年，我的乙個不渝的信念是，企業必須成為探索未來的活生生的實驗室。「海爾中國造」的歷程也證明了，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。
在眾多的有關中國企業20年的紀念文字中，我特別欣賞的是柳傳志的這樣一段話：「20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要麼是適應不了環境，要麼是在管理方面出了問題。現在能找到的、說話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業管理、企業執行規律，我覺得這才是人間正道。」
無可否認，海爾正以自己的不懈實踐撰寫一部中國式的管理教科書，其中蘊含著超乎經營管理之上的深刻的哲學意蘊。這部教科書追求達到的境界，正是柳傳志所說的「人間正道」。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理學家盧鶴紱院士的題詞曰：「開天闢地，創出新領域，自然得之；模仿練習，細遊舊山河，只能失之。」
一、管理之要，難乎於度
張瑞敏曾經把當代最優秀的ceo、ge公司前掌門人傑克·韋爾奇稱作市場經濟下的奇人。韋爾奇的一大特點是，不斷在企業內部進行革命。他奉行一種「在必須變革之前作出變革」的哲學，甚至在大獲成功之後，他還說：「對於我們的企業現在處於什麼地位，我全然沒有把握。」而張瑞敏提出的海爾競爭理念，「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」，與ge的作為如出一轍。
海爾不斷推進管理創新，其管理成熟度和規範化已達國內一流水平，不亞於大型跨國公司。而目前海爾正在進行的市場鏈再造，可能預示著中國企業界的「下乙個大事件」(the next big thing)。目前，海爾推進的「sbu」、 「資源存摺」、「型號經理」等一系列創新模式，已取得了明顯效果，但也滋生出諸多新挑戰。如果海爾成功了，在全世界將是獨一無二的，事關中國企業將以什麼面目出現在全球化時代、應該擁有自己怎樣的核心價值的大問題。
2023年，張瑞敏提出市場鏈再造後不久就遭受外界質疑。人們詬病它的主要理由有二：一是市場鏈在經典管理中從未有過；二是市場鏈不符合科斯交易成本理論，在企業內部按照市場競爭機制運作交易成本過高。
在從不安於「模仿練習、細遊舊山河」的張瑞敏那裡，第一條理由根本不值一駁：經典的管理理論也是從實踐中得出的，從來就沒有在發展中一成不變的東西。歌德不有言乎――生命之樹常青，而理論總是灰色的。甚至連他下面的普通員工都懂這個道理。萊陽海爾的一名女員工用漫畫顛覆了「司馬光該怎麼砸缸」的本本主義：乙個人高舉大鐵鎚把缸都砸漏了，旁邊一位老學究卻舉著書本制止道：「書上說你應該用石頭砸啊……」
對於引證科斯而提出的反對意見，張瑞敏認為，科斯的時代沒有資訊化，沒有網際網路，有了資訊化和網路手段交易成本未必高。他相信資訊化是當前世界500強企業的面臨的難題，只有資訊化才能解決把企業中每乙個人變成乙個市場主體的問題。所有的企業都意識到自己有大量的資料，而且這些資料每天都在發生瞬息萬變的變化，保證它們的真實性非常困難。而如果沒有這種保證，企業又如何作出瞬息萬變的決策呢？
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