不記得在程式設計師雜誌的哪一期哪一篇文章了，看到文章作者推薦這本書，另外還有一本＜＜大象與跳蚤＞＞，這兩本書一直收藏在我的當當網帳戶上，我自已有用pda 閱讀電子書的習慣，上一次回老家，下了＜＜個體的崛起＞＞的電子版塞進我的pda ，準備在長途車上閱讀以打發時間，在還沒有閱讀之前，從書名來看，我一直以為應該是講個人自我發展的指導書，但看了開頭的序言，才知道是一本寫給企業管理者的，是講管理的書，悶，在車上的時候有7 個多小時，pda 上也沒有其它好書可以看了，只能看它了，同時想想，站在管理者的角度去看看問題也是好的嘛，但是在讀了一章之後，我被裡面的一些獨特的觀點和作者的寫作手作深深的吸引了，於是一口氣讀完整本書，回來之後，我在當當書買＜＜大象與跳蚤＞＞的同時，我又買了這本書的紙版，無聊時可以再翻翻。
下面整理了一些書中的觀點，以及我的一些理解：
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關於績效評估###
一些中小企業喜歡將員工所做工作的計畫工時與實際工時進行計算，然後得到乙個分數，這個分數作為員工的績效，問題在於，很多任務作的工時本身就很難作出**，特別是創造和設計性質的工作，即需要大腦進行思考的工作，如果工時本身就沒法作為**，你又怎麼能確定員工的工時是合理的還是延時了呢？
舉乙個在<< 夢斷**>> 中看到的例子，聘請乙個畫家，安排他畫一幅蒙娜麗莎，如何計畫他的工時？難道要計算畫畫時需要的下筆數量來預計工時嗎？
另外，不同的主管對好員工評定的標準會不同，不同的主管根據自已的經驗、印象和偏好都會得到不同的「分數」。
書中提出了成果可以被量化，而績效不能的觀點，則應該用「成果」來衡量員工的效績，而不是用於表達績效的分數，並不是按時完成工作績效就好，而是評估工作本身是否對企業有價值。
在軟體開發行業裡，敏捷軟體開發的一些觀點與書中的觀點不謀而合，可以真正執行的軟體源**才是正道，在**還沒有還未開始編寫和得到正確執行之前，所產出的分析文件，設計文件就算多麼的面面俱到，也不算是成果( 可能有些偏激，呵呵) 。
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讓員工加入到企業的思考中###
企業的員工通常由不同的年齡段，不同的地域，不同的教育背景，不同的性格來組成，假如企業要設計乙個適合於大眾化使用的電子產品，那麼讓更多的員工參與電子產品的設計思考，電子產品就更有可能適應大眾化的需求，但如果參與設計者只是乙個人或少數的幾個人，那麼，所設計出來的產品可能就僅限於某一類使用者。不幸的是，大部分企業（特別是小企業）在設計產品時，都是由乙個專屬的產品設計部門來進行，甚至由某乙個人來進行，在小公司裡面這個人要麼是pm ，要麼是美工，其它部門的員工並沒有辦法參與進來，當其它的部門的員工提出產品難以使用時，設計人員會有一堆理由有堅持自已原有的設計。
如果企業要充分利用員工的潛能，就應該讓所有人加入思考的行列中，如果企業只有乙個人思考，而其他人聽命行事，這種企業無法適時把握市場機會。
### 企業的制度制約員工的創造力###
調查顯示，越來越多真正有才華的人正在喪失對大公司的興趣，因為那裡有太多的條條框框。
企業有著自相矛盾的雙重性格，他們一方面要求員工像企業家那樣有創新精神的行事，另一方面卻又給他們套上枷鎖。
舉乙個例子，企業對ui 設計人員的要求是，希望ui 設計人員為產品設計出來的使用者互動介面能夠富有創意、新穎、美觀同時易於使用，但在任務的時間安排上卻沒有給於充足的時間，導致ui 設計人員在進行ui 設計時基本上是乙個每天必須產出n 幅設計圖的苦力工，根據沒有時間去考慮創意等元素，最終設計出來的ui 介面平凡甚至粗糙，不講理的管理者甚至還會抱怨：「你產出這麼些怎麼要花乙個月的時間？」。這也不算，有些管理者還根據自已的愛好而不是從使用者的角度出發去給ui 設計人員的這樣哪樣的約束，例如，「我希望最終的ui 是以綠色為基調的」或者「我希望最終的ui 能多些動畫」等等，這無疑給ui 設計人員設定了一些限制，為了迎合管理員的愛好而設計，而不是根據市場需求為出發點。
我想不出更好的例子，但我覺個這個例子不錯，你覺得呢？
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企業與員工是合作關係###
一些不正規的小公司並不把員工看作是合作關係，他們根據專案臨時招聘，當專案完成後，再解聘員工，在薪酬上盡量壓低，並在員工面前描繪乙個很好的願景來留住員工，完全把員工當作賺錢的工具，但是，當員工覺得企業不再可以信任，企業自已也會被員工當作事業的工具，企業就會成為員工積累經驗作跳板的地方。
在企業裡面，員工的工作目標可能是由企業來安排和制定的，但是如何把員工當作是合作夥伴，讓員工自已來定義「我能為企業做些什麼」情況則截然不同, 聰明的企業管理人員會讓員工們自已定目標，因為人們只有對自已制定的目標會盡心盡力，你的角色是協助員工達成自已目標，你要和員工們一起就目標進行討論，幫助他們一起就目標進行討論。
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團隊的學習能力###
很多主管要求員工進行自我發展的學習，但自已卻不學習，等著坐享其成，這是很不負責的做法。
員工通過自我學習學到了新技能或者更好的實踐方法，而主管自已卻停留舊的方法和觀念上，很可能會導致上下層溝通上出現代溝，一方面員工認為主管的方法已過時，不認同的同時又沒有辦法說服主管，另一方面主管根據自已過往的經驗中所獲得的成功，固執著堅持自已的觀點，不認同員工的觀點，導致雙方都不愉快。
另一方面，主管都希望員工能變成自已想要的那樣，所以有時主管總是會強加某些東西到員工的頭上，但是，員工會說：「我為什麼要變成你？「，員工也不可能變得主管所指定的一樣，企業也不可能把所有人變成想要的樣子。
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團隊制度###
1) 90%
的發明來自員工的狂熱激情，而不是團隊，團隊會埋沒個體的才華。
2) 團隊制度會使的庸才被隱藏起來，而人才被隱沒。
3) 不能把團隊模式變成企業制度，而是根據特定的任務內容，選擇合適的人員組成團隊。
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獎懲制度###
獎罰制度使員工優先考慮可以盡快實現的目標，尤其是那些短期的、有保障的目標，而不是重要的目標。
……也許還會繼續更新j
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