晏嬰是春秋時期繼管仲之後齊國的名相，被人尊稱為晏子。他身材不高，其貌不揚，但頭腦機敏，能言善辯，輔助三代齊王，政績卓著。無論是孔子，還是司馬遷，都對他讚賞有加。《晏子春秋》是記敘晏子言行的一部書，它指出，「國有三不祥」，即「有賢而不知」、「知而不用」、「用而不任」（《晏子春秋·內篇諫下》）。對乙個企業而言，何嘗不是如此，也需要謹防「三不祥」，而首當其衝的就是建立有效的識才機制。
審於才德
北宋歷史學家司馬光認為，識別人才首先需要辨明才德，他總結歷史經驗與教訓，寫道：「故為國為家者，苟能審於才德之分而知所先後，又何失人之足患哉！」（《資治通鑑》第一卷）大意是說，無論治國還是治家，如果能審察才與德這兩種不同的標準，知道選擇的先後，又何必擔心失去人才呢？
司馬光進一步指出，「才德全盡謂之『聖人』，才德兼亡謂之『愚人』，德勝才謂之『君子』，才勝德謂之『小人』」（《資治通鑑》第一卷）。他從才和德兩個維度構築出乙個有效的人才識別矩陣，提醒治國者需要對不同的人進行認真的甄別。他的這套人才識別機制不光適用於治理國家，也適用於治理包括企業在內的任何組織。
毫無疑問，「才德全盡」的「聖人」是乙個企業賴以生存和發展的「領頭羊」，為企業確定發展道路，指明發展方向，這些人構成企業的「帥才」。「君子」則構成整個企業可持續發展的群眾基礎，是執行力的根本保證。乙個企業的發展需要眾多的「君子」，他們信奉企業文化，自覺遵守各項規章制度。這些人構成企業的「將才」和「兵才」。構成企業金字塔基礎的是數量龐大的「兵才」，引領企業航向的是見仁見智的「帥才」，而「將才」則起到上情下達、下情上傳的作用，是企業層級組織有效運轉的潤滑劑。
「帥才」、「將才」、「兵才」不僅需要構成合理，而且需要各在其位。也就是說，在企業中既要努力避免「小材大用」的現象，也要努力避免「大材小用」的現象。「小材大用」很容易導致由於某些崗位不能很好地履行職責而造成流程阻塞的情形，而且，在企業內部容易滋生不公平意識，使得其他員工產生懈怠的情緒；「大材小用」典型的情形就是「人才高消費」現象。一些企業在招聘新人的時候，無論什麼崗位，都是非名校的畢業生不招，學歷低的人不招。這不僅表現為投入產出的不經濟性，而且還可能出現「宰牛之刀」未必適合「殺雞」的情形，而更為糟糕的是，由於工作缺乏必要的成就感和挑戰性，「棟梁之材」久而久之很容易萌生去意。
企業最需要提防的是「小人」，否則，稍有不慎，就可能「一粒老鼠屎壞一鍋粥」，鬧出大亂子。「小人」既需要靠嚴格的人才招聘機制排除在企業之外，也需要靠完善的監督機制予以防範。而「愚人」雖「泥鰍掀不起大浪」，對企業不至於產生顛覆性的危害，也不足以成事，但更可怕的是，他們可能破壞企業積極、向上的良好氛圍，因此，企業應通過各種考核機制將他們予以淘汰。
聽言觀行
那麼，識才的具體途徑是什麼呢？孔子曰：「聽其言而觀其行」（《論語·公冶長》），即考察者以旁觀者的姿態，在不被考察物件覺察的情況下，客觀、中立地觀察被考察物件的言行。
在這個問題上，孔子的思想曾經發生過巨大的變化。以前，他主張「聽其言而信其行」 （《論語·公冶長》），僅僅基於被考察者所說的話，就相信他會付諸行動；後來，孔子轉變了態度，認為不僅要考察乙個人說什麼，更重要的是看他言行是否一致，他的表態是否兌現。
有效地甄別下屬或面試物件到底有沒有真本事，還是僅僅只有「嘴上功夫」，就成為有效領導的關鍵。從楚莊王與相面者的典故，管理者可以深刻地體會到如何才能做到明察秋毫。
據《呂氏春秋》記載，春秋時期，楚國有個人善於相面，遠近聞名，因為他的判斷從未失誤過。楚莊王因此召見了此人，並問起這事。相面者回答說：「我並非擅長給人看相，而是能詳察人們的朋友。對於平民而言，如果他的朋友都能孝順老人，尊敬兄長，為人忠厚，那麼，這個人家裡一定會日益富足，自身也一定會日益榮耀，此乃所謂的吉人。對於臣屬而言，如果他的朋友都忠誠可靠，品德高尚，樂善好施，那麼，這個人一定會每天都有所進益，官職會得到公升遷，此乃所謂的吉臣。對於君主而言，如果他的臣屬賢能而忠良，自己有過失時他們都能爭相勸諫，他的國家一定會日益安定，自身也會日益尊貴，天下會日益敬服，此乃所謂的吉主。」楚莊王對相面者的回答十分讚賞。於是，他堅持不懈地網羅賢士，壯大自己的實力，終於成為「春秋五霸」之一。
好噁必察
孔子曰：「眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉。」（《論語·衛靈公》）從中可以看出，孔子是乙個非常有心的人。當大家都討厭某個人、異口同聲說他壞話的時候，孔子認為可能有問題，有必要認真查清楚是怎麼回事；當大家都喜歡某個人、異口同聲對他加以讚揚的時候，孔子也表示懷疑，表示要認真查清楚事情的來龍去脈。
在一些企業中，「眾惡之」和「眾好之」的情形可能並不少見。比如，某位中層管理者在他所管轄的部門內，堅決執行企業的改革方案，嚴格按照企業的規章制度行事，因此得罪了他的下屬，就可能出現「眾惡之」的局面，而此時，總經理如果完全聽信群眾的意見，就會嚴重打擊乙個改革的堅決擁護者，甚至可能做出錯誤的人事任免決定。再比如，某個子公司的負責人在自己所管理的企業中一味遷就、迎合員工的要求，以鞏固自己的群眾基礎，大力維護小團體的利益，因而獲得大家的「滿堂彩」，如果總部的管理層不加以調研，長此以往，必將危害整個集團的利益。
當管理者樹立「必察焉」的指導思想之後，他已經由乙個被動的觀察者，變為乙個主動的考察者。企業管理過程中對任務完成情況的考察以及招聘面試中的情景案例測試，都屬於這種情況。