2023年是不平凡的一年，金融海嘯肆虐不可避免地衝擊著軟體行業。面對經濟危機下的挑戰，以往的高額利潤在縮水，以往的大手大腳的花費在縮減，以往的高薪激勵在降低。在目前這種情況下，我們更加需要打造高效軟體開發的團隊，以便在經濟危機裡度過艱難的日子，取得以往的戰果，開拓新的市場。
我們開發軟體最基本的目標，就是最大化地滿足使用者的需求。一切都是以使用者為中心，一切都圍繞著使用者提高生產力而努力。就像google公司一樣的，任何使用者提出的需求，都是可以接受，任何對使用者有用的需求都是努力去滿足的。在我們軟體行業裡，需求的**一般有三種情況：一是來自使用者；一是來自競爭對手；一是來自上級領導。在這三種的軟體需求裡，我們都會最大化地滿足，但是時間是非常有限的，因此一定要有乙個為中心，那麼肯定就是以使用者為中心，以使用者的需求為最高優先順序的需求。接著就是競爭物件的需求，最後才是上級領導的需求。
從華為任正非的講話《要讓聽得見炮聲的人來決策》來看，也是把使用者的需求作為最高指令的，華為也是「從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中」。有一段講話如下：
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設定了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低執行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設定合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計畫預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設定。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高執行效率，為生存下去打好基礎。
用乙個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是「推」的機制，現在我們要將其逐步轉換到「拉」的機制上去，或者說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。推的時候，是**權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在專案管理上，依據ibm的顧問提供的條款、簽約、**三個授權檔案，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程式審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支援力量，必須及時、有效地提供支援與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支援與服務，不能頤氣頗指。
面對眾多使用者的需求，我們需要打造第一支非常強大的團隊，用來應對使用者的軟體需求，把所有使用者的需求變成清晰文件，變成可理解、可執行、可測試的文件。
聽得見炮聲了，那就需地炮火支援。作為軟體開發過程，就是不斷地製造出更好的子彈，當然造出原子彈是最好的，但是那是需要機遇和時間的。一般軟體開發的過程，就是不斷地改進，不斷試驗。
系統架構師就需要把需求組的文件進行分析，把需求難度分級，把軟體需求開發順序制定，同進制訂n個里程碑，每個里程碑有目標和時間限制。這樣專案就基本制定好了，接著下來就需要把每個里程碑的任務分配到每週能完成的任務，一定要分配到每週可以完成的任務，如果一周不能完成的任務，就再細分。這樣才便於考核和完成情況跟蹤，還有利於控制任務的進度，以便調整不能完成的任務。
在每個開發任務裡，都不能超過三個人乙個團隊。越小的團隊，就越高效，就越能減少溝通成本，又可以相互討論問題。如果人員過少，不利於交流，不利於相互競爭中前進，也就是缺少「鯰魚效應」。鯰魚效應**於這樣乙個故事：挪威人愛吃沙丁魚，不少漁民都以捕撈沙丁魚為生。由於沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口，所以漁民出海撈到的沙丁魚，如果抵港時仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。一次偶然的機會，乙個漁民誤將一條鯰魚掉進了裝沙丁魚的魚艙裡。當他回到岸邊開啟船艙時，驚奇的發現以前會死很多的沙丁魚竟然都活蹦亂跳地活著。原來鯰魚進入魚艙後，四處游動，到處挑起摩擦。而沙丁魚則因發現異已分子而自然緊張，四處逃竄，把整艙魚擾得上下浮動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分，這就保證了沙丁魚被活著運到港口。
有了高效而小的開發團隊，就需要不斷地把需求變成產品，把產品不斷完善，提供給使用者使用。軟體產品開發出來後，怎麼樣確保軟體產品的質量呢？這是需要測試團隊來確保軟體的功能與需求是一致的。因此打造第三支團隊，就是軟體測試團隊。測試團隊需要兩個開發人員就需乙個測試人員的比例來保證測試的強度。把軟體產品盡可能早地測試，開發組每開發乙個模組都需要有可測試性，這樣才可以提交給測試組測試。因此測試組的人員從軟體編碼開始，就需要了解需求，編寫測試用例。測試組人員把測試所有bug都填寫到bug的管理系統裡，這樣就可以不斷提高產品的質量，不斷地提高使用者的滿意度。
開發人員和測試人員應當永遠記住傑克·韋爾奇的忠告：你要變成質量問題的瘋子，否則質量問題將把你變成瘋子。毒奶粉事件後，不僅國內奶企經歷了滑鐵盧，國內食品行業同樣陷入「質量門」，這一影響甚至波及的不僅是食品行業，還讓中國製造在國內外經受了巨大負面影響。所以軟體行業的質量同樣至關重要，不要把自己的軟體產品變成「毒奶粉」。田文華作為企業家，成功於企業，也失敗於企業，她的人生榮辱與企業息息相關，更進一步說，無論是作為企業還是個人，最終的榮辱都於只有乙個原因——產品質量。可見，「產品質量是企業的生命線」這句平常的話不僅是口號，更是一種實踐檢驗過的真知。如果企業和企業家不將產品質量當成生命，那麼，質量問題就會將企業和企業送上絕路。田文華之走上被告席，三鹿集團之走向破產程式，都無不昭示著這一平凡真理的價值。那麼，田文華當下的命運首先應當成為企業和企業家的一面鏡子，她不僅應當成為牛根生們的一面鏡子，還應當成為國內所有企業和企業家們的一面鏡子，在這面鏡子裡清清楚楚地寫著：企業和企業家要健康成長，一定要重視產品質量，質量問題開不得半點玩笑，產品質量就是企業和企業家的命運。軟體企業的產品質量也是企業的生命線。
任正非講話 讓聽得見炮聲的人來決策
華為總裁任正非在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話 我們後方配備的先進裝置 優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支援，而不是擁有資源的人來指揮戰爭 擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶介面，以客戶經理 解決方案專家 交付專家組成的工作小組，形成面向...
拆書筆記3 讓聽得見炮聲的人來決策
三 總結 原句摘錄 1 行業為地，客戶為天，戰略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋！2 誰指揮槍？讓聽得見炮聲的人來決策。3 乙個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人願意去一線。4 華為會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令 mail is order 一 華為的持續成功 於兩個 道 第乙個...
看得見的軟體開發管理 缺陷管理
任何乙個專案，就算是最資深的開發組長，最團結優秀的開發團隊，也不能保證開發過程一定能按計畫完全順利進行，更別說放任計畫隨意進行的開發了 實際上這樣進行開發的專案很多 這根源到底是什麼呢？我想說的就是可控性，如何實現可控性，是專案計畫工具 microsoft project 2002，是軟體開發管理工...