人事經理如何跟面試人員通過短時間的溝通，就能了解面試者到底是否適合這個企業，這一直是人事經理比較頭疼的問題。為此，人事管理專家提出了用star方法來面試，通過這個方法，可以最大程度的反映面試者的個人能力及心理素質，在人力資源管理上，使用效果非常好，從而在面試時，被大量的採用。其實，這不僅適用於人力資源管理，而且，對於資訊化專案的選型上，也是非常有用的。
「star」是四個英文單詞的縮寫。「s」指situation，中文意思就是情景或者場景。也就是說，在面試資訊化管理軟體或者資訊化合作夥伴是時，要模擬出乙個企業真實的環境，看看對方是否能夠適應這個環境。「t」指target，中文意思就是目標。也就是說，企業模擬出乙個環境以後，還不夠，還要在這個環境的基礎上，設定一些企業想達到的目標。「a」指acton，中文意是就是行動。也就是說，資訊化管理軟體或者合作夥伴，採取什麼樣的方式、採取什麼樣的行動，來達到使用者所期望的目標。「r」指result，中文意思就是結果。也就是說，採用了他們的解決方案，最終能達到什麼結果，能否實現目標；若目標沒有實現，則還有多少差距等等。
用一句話來概括，就是企業模擬出乙個真實的管理環境，提出自己想實現的目標，然後讓對方提出對應的解決方法，然後企業進行考核，看看這個方法能否達到預計的效果。
不久之前，我就用這個方法面試了幾個erp軟體及合作夥伴，效果非常的好，可以一針見血的反映出erp軟體的優缺點及合作夥伴的實力。
一、 企業先自查，發現問題，模擬場景
在erp專案選型開始前，我先對公司的各個部門進行了一番調研。在調研的過程中，我讓使用者做好以下幾件事情。
1、 總結出現在管理中出現的問題，並要寫明來龍去脈。如財務管理人員反映，他們在跟**商隊帳時，經常發現採購給出的單價不準確。財務人員光給出這個問題還不夠，還要給出問題發生的來龍去脈。財務人員跟採購員確認後，發現原來由於**變更頻繁，一是新的採購**無法跟財務及時溝通，二是可能在下達採購訂單之前，可能**領導之間還在協商，無法確定**。導致對張時採購單上的**跟**商給出的**不一致，需要採購確認，增加了對帳的工作量。
2、 把問題及原因找出來之後，那接下去要做的就是模擬出乙個跟實際比較符合的場景，就像演情景劇一樣。空口無憑，我首先找到了這個具體的產品。然後，根據使用者的描述，模擬出當時的環境如下。採購員收到物料計畫部門的物料清購需求，要清購某個規格的玻璃1000平方公尺；但是，因為近期原材料**波動過大，所以，即使是昨天剛採購過，在今天下採購單時，仍然要跟**商確認。但是，由於**商與公司的採購經理甚至高層之間確認**需要時間，而且，跟**商又合作了很久，所以，往往是在採購單下達後甚至在收料入庫後，在確認採購**。而每下完一次採購單，採購員就要把採購的原始單據送到財務存檔。財務每月就根據採購單、**商送貨單、公司的入庫單跟**商進行隊帳；核對無誤後，讓**商開發票，進行後續的相關工作。
在模擬情景的時候，由於時間精力的限制，我們可能不能一一模擬。所以，在自我檢查的時候，要挑選一些重要的問題，關係到企業民生的問題，而不要眉毛鬍子一把抓。
二、 設定目標
問題找出來以後，我就讓相關責任人提出他們想達到什麼樣的目標。針對以上這個對帳問題，財務管理人員要求很簡單，就是能夠把對帳時的錯誤降低到最少。財務人員對帳時，一般要求三單（企業採購單、**商送貨單、倉庫收貨單）的內容一致，若不一致，需要相關部門開立變更單並註明相關的原因。一般情況下，在三單若不一致並且責任人沒有採取相應的措施，則財務就有權拒絕付款。
在設立目標時，要注意乙個問題，就是目標一定要明確，不能含糊不清。因為只有明確的目標，在以後考核的時候，才有參考的價值。若是空空的目標，那跟沒有目標沒有兩樣。
三、 讓資訊化專案合作夥伴給出具體的解決方案
以上兩個步驟做完後，接下去就是到了面試合作夥伴的環節了。在面試合作夥伴時，我跟其他人不一樣，沒有讓他們滔滔而談，講述他們軟體的優勢、他們公司的實力；也沒有讓他們按他們的意圖演示erp系統。我只是簡單的讓他們介紹了他們公司及產品的情況，問他們有沒有這個行業的成功經驗後，就轉入了正題。
我把前面收集的問題作業及員工想達到的目標，擺在了桌面上，問他們能否幫助企業的員工解決這些問題；若能夠解決，則能否給出乙個解決方案，並在erp系統中進行實際的演示。
通過這個步驟，我們至少可以得到如下資訊。
1、 實施顧問的能力。通過重現到時的操作環境，提出平時作業中出現的問題，然後讓實施顧問現場給出解決方案，並在系統中演示這個方案的可行性。經過這個過程，我們就可以對這個實施顧問的水平、應變能力、管理經驗等有個比較全面的了解。經驗豐富、能力強的顧問，面對這些問題時，會面不改色，因為這些問題他在以前的工作中，可能都遇到過，這次是輕門熟路了。而有些沒有實際工作經驗的顧問，就會在這些問題前，原形畢露了。因為經過簡單培訓的實施顧問，讓他們從頭到尾一步步走流程時，可能沒什麼問題，但是，若中途抽出乙個環節讓他們處理時，他們可能就無能為力了。這就如同背課文，若讓他們從頭到尾進行背時，可能沒有多大問題；但是，若中途抽出一段來背時，那背的不怎麼熟悉的人，就會卡在那了。實施顧問也是如此。
2、 erp系統的流暢性。erp系統流程的暢通性，對於企業使用者來說，是非常重要的。因為流程跑的是否順暢，直接關係到使用者操作erp系統的積極性。而考驗erp的操作是否流暢，就是對於一些實際管理問題的掌控了。而通過實際情景的重現，就可以大致評估這個erp軟體是否符合企業的需求了。
四、 考核結果
最後一步，就是考核**商給出的解決方案，能否解決企業的實際問題。企業至所以想採用erp專案，總是希望能夠通過這個專案改善企業的管理，解決員工用到的實際問題。所以，我們在聽取**商的解決方案時，不要一聽了事；而是要關注，合作夥伴給出的解決方案，能否解決你的燃眉之急。
其實，考核是比較困難的，可能比以上幾個步驟更加困難。因為沒有考核的指標或者比較的物件。若單純以解決使用者的問題為標準，進行評價的話，太過於簡單，不是很合理。因為乙個問題往往不只乙個解決方案，而不同的解決方案其效果也是不同的。
所以，關鍵的是，我們就要多了解一些解決方案，只有如此，我們才能做出正確的考核。要多了解一些解決方案，也不時很困難。只要我們多面試幾家**商、多看幾個erp軟體，那我們就可以多掌握一些解決問題的方法。如此，我們也就可以在其個解決方案之間進行橫向的比較，可以找出更加適合企業、管理效率更高或者更能為企業創作價值、更能夠為員工接受的管理方法。
最後，我們還要注意一點，就是採用star方法進行專案選型的時候，無論是選擇合作夥伴還是選擇軟體產品，最後都能夠跟當事人進行會審。如對帳問題時財務提出來的，不過還涉及到採購部門，則在面試時，最好採購部門、財務部門經理都能跟cio一起，進行三堂會審。因為只有當事人才最有資格評價合作夥伴給出的解決方案是否可行，能夠起到既定的效果。無論是cio，還是專案合作夥伴，都不能代替當事人做出判斷。
利用star方法進行合作夥伴及軟體產品的評估，是乙個簡單、實用的方法，而且其也沒有深厚的理論要求，對於管理經驗比較少的cio們，更是比較容易上手。我第一次使用這個方法的時候，還比較生硬，有點死搬硬套的感覺；而現在，經過
三、四次的應用後，我已經非常嫻熟了，不了解的人，還以為我是管理專家呢。這個方法，在我招人的時候，也是屢試不爽，讓我找到了不少優秀的幫手。
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