今天我們和客戶談完需求，在回來的路上，一直在討論大家溝通中發生的各種問題。就剛才，我們的技術主管問我，如果下面的人有問題，你說是罵好還是語重心長的說好。其實問這個問題的時候他自己是知道答案的。可能大家和我的答案也一樣，先好好的談，實在不行了再罵。我的目標很簡單，首先是保證績效，然後盡可能的處理好人際關係，如果實在不能平衡，那只能請乙個離開。但這裡大家常常會犯乙個錯誤，就是罵了以後的問題。我把這個作為第一點，藉此想到了很多以前和現在遇到的團隊管理問題，做乙個階段性總結。
一、批評後請務必給出乙個解決方案
這條規則是我將要寫入我們公司員工手冊的，也是我在學校對所有我們團隊管理人員的要求。如果你覺得有問題，你可以批評或者罵，只要你有理。但是在罵完以後一定要給別人提出乙個解決方案，或者給出一條找到方法的路。想想管理的目標是什麼，這樣罵也罵的值得。我相信被罵的人也會丟棄怨恨，留下感激。
二、關於培訓與排除障礙
這幾個月學校科研基地進展的還算順利。最近和乙個小組的負責人聊天時，談到現在很多成員意識不是很好。比如那位負責人每天都在實驗室，但只有幾個人總是去找她問問題，而其他幾個人基本上就看不到一眼。發生這樣的事後，我想到的問題，也是其他組織都有的問題，就是一般社團總有幾個人意識是很好的，於是最後走上幹部的位置的，在社團發展很好的，也是這麼幾個人，這應該算是比較正常的現象。但細細琢磨，這個真的正常嗎？最後乙個部門退的退、辭的辭，留下幾個最優秀的是正常的嗎？
作為乙個團隊管理者，我覺得應該對每乙個成員負責。我曾開玩笑的說，什麼叫優秀的管理者。當別的部門的人乙個個退出的時候，突然發現全跑到你那邊去了。出了本身素質真的很差的以外，乙個主管應該對團隊的每一位負責。應該做好應有的培訓，並為他們的工作排除障礙。管理者不是旁觀者，我們不能給了乙個任務後，就呆在一邊看熱鬧，任他自生自滅，差不多的時候就一刀切了，換乙個繼續整，直到發現乙個整不滅的為止。每乙個成員都是我們的責任。
三、主管偏向與事務優先順序
由於管理者的出身問題，有時候在管理上會有所偏向。比如技術出身的管理者會比較關注技術上的事務。對於人事、財務等會有所疏忽。很多時候表現在工作的大部分時間都在與技術或技術人員打交道，而其他事務會涉及很少。在學校社團上也有這樣的情況。比如有些技術團隊的隊長，會非常看重技術好的成員，而對於一些在管理、溝通方面能力很強的成員不是很在意。在以後提拔下一屆幹部時也會容易偏向技術型人才。但有時最合適的**人恰恰是技術不是很強的管理型人才。前一段時間有人問我，你現在有多少時間在做技術，我說基本上完全不做技術了。有人覺得挺可惜的，認為我不應該放開技術。但其他企業的老總卻說我終於開始進入狀態了。
還有一點就是事務優先順序的問題。這個和本身的強項和喜好也有關係。我們在做幾件事或乙個專案的時候。很多人都會挑自己最喜歡或最擅長的事先做。比如有些人習慣從容易的點下手，有些人喜歡先攻克難的部分。有些人喜歡先寫**，有些人喜歡先寫文件。這個本身沒有什麼對或錯的。但乙個團隊的工作往往不是這麼回事。比如我們最近的乙個**專案，客戶特別希望最快的時間內看到頁面的各種效果。而很多程式設計師比較喜歡先寫核心**，等系統開發完了，介面再慢慢的調整。所以團隊工作要分清事務的優先順序，而不能簡單的按照自己的習慣辦事。
四、授權與操作空間
我經常會舉這樣乙個例子：一次社團活動中，我是主負責，一位同學負責申請活動場地（
a），一位同學負責主持稿（
b）。周一，
b打**問我場地在**，不同的場地會涉及到主持稿的不同。我說你先等等，我問問。我打**給
a，問他場地在**。
a回答我說，現在還不能確定，場管說要到週三才能給我們答覆。我打**給
b，告訴他要到週三才能知道。然後是三天時間，我要時時提醒自己週三要確定場地的事。到了週三，我打**給
a，問在**。
a告訴我在什麼地方。我打**給
b，告訴他在**。好了，到此結束。
我們看看上面的過程，這裡面溝通成本有多高？光**費也不少（
j）。如果
b在安排任務的時候就知道誰是負責場地的，那他只要乙個**過去就什麼都搞定了。當然這裡我也有責任，如果我告訴
b，讓他直接聯絡
a，事情也少多了。舉這個例子只是為了說明，其實我們在工作中，因為大家對於彼此的權力、事務等不明，產生了很大的溝通成本，並嚴重的影響著效率。所以在工作中，成員中的每乙個人都應該明白自己的職能和權力，並且也要知道團隊中其他成員的職能和權力。哪些是可以自己做主，哪些是可以問別人的，哪些是可以由別人拍板的，哪些是一定要問主管的。這些都是需要清楚的。
五、歸屬感
雖然在做社團的時候，我們一直強調歸屬感。但現在的社團是不是真的很有歸屬感，歸屬感到底怎樣去建立呢？我覺得這個也是值得討論的問題。我自己總結了以下幾點。
第乙個是管理者心態的問題。比如科研基地的小組。我們一開始招的大部分是大一的新生，當他們進入科研基地技術小組時，很明顯是為了學習來的。而這些組長也很清楚他們開始也只能是學習，所以這個時候組長就是指導老師，就是給他們技術培訓的人。很自然的，在身份上，組長就覺得下面的人就是學生，而組員覺得組長就是老師一樣的人。這樣的團隊怎麼可能有歸屬感，其實更像是乙個培訓班。所以想要有歸屬感，第乙個要改變的就是管理者的心態。組長必須要調整心態，讓組員覺得大家是一起奮鬥的團隊。其他組織也是，我們不能把團隊的成員只是當成學生、員工或幹事，應該把他們當成乙份子，不可缺少的乙份子。心態上的調整是必須的，馬雲說過：心裡怎麼想一定會表現在行為上，所以先從心開始改變。
第二個是懂得讚揚，抓住一切機會讚賞你的成員。讚賞讓成員覺得自己在團隊中的重要。這個我覺得是非常非常重要的，也是很最容易做，而且最有效果的。真心的讚賞身邊的每乙個人，不只是你的團隊，你不會缺少什麼，而且會有很多以外的收穫。
j第三個是尊重並鼓勵下面的人提意見。尊重每乙個人，尊重每乙個人的想法，讓他們感覺被重視。再說，他們的意見很可能會成為團隊最寶貴的財富。
六、責任的選擇
我覺得責任不是一種技能，不是天生或後天培訓的，而是一種選擇。讓團隊的成員選擇責任，承擔起責任本身就是管理者的責任。個人覺得其實每個人本身就有希望承擔責任的需求。管理者應該加以引導，滿足他們的這種需求，去選擇責任。
七、關於溝通
關於溝通問題，我覺得是團隊管理中最主要的工作和問題最容易發生的地方。如果能很好的做好溝通，團隊管理也基本問題不大了。所以我覺得溝通是團隊管理的靈魂。關於這點想寫太多了，所以想另起一篇，總結下到現在為止遇到的各種溝通的問題，還有我自己對於這些問題的看法。
除了溝通沒有談外，其他的是我在團隊中遇到的問題和自己的一些看法，包括一些個人的解決方案，可能想的還不夠全面。繼續努力……
我所遇到的LNK2005問題。
在寫數學庫時，很無奈的遇到莫名其妙的lnk2005錯誤 類似 aaa.obj error lnk2005 int book c book 3ha already defined in bbb.obj的一堆東西。說這些函式在另乙個只呼叫該函式的而壓根兒沒有定義的檔案裡已有定義，汗。看msdn只覺得一頭...
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