本人經歷過cmm2、cmm3、cmmi4和5，隨著對cmm的理解的深入，越發產生了深層次的思考。cmm對我個人影響也很大，的確有很多好的實踐和理念供我們學習和借鑑。本文不是全面否定cmm，而是從批判的角度審視我們對cmm的認識。大家可以共同**。
中國人實際是乙個很特殊的人群，中國人的思維方式、價值觀和處世方式與西方國家的區別很大，這與中國歷史幾千年漫長的中國文化和集權管理有直接的關係。
西方歷史的發展是以科技為主線的，因此在西方的管理學中明顯體現的是科學學科的態度和方法。在西方的管理學中分權和量化是兩個重要的特點，而在中國的管理學中，為人處世卻是主體，西方管理以事為主體，中國的管理以人為主體。
國內現在通過了cmm/cmmi從二級到五級那麼多的企業，有多少企業生存的比以前好？又有多少家企業從此就消失在這個行業中了？
縱觀國內軟體行業的大局，究其原因有如下：
1. 引入了模型卻引入不了文化：
任何一項管理制度和管理的方法模型都有其生長的根源和文化背景。比如**的管理、民主的管理等等。cmm起源於西方的軟體行業，很多考慮問題的思路是有其背景的。比如分權治之的思想、量化管理的思想等。
管理不僅僅是科學，儘管我個人認為過程管理更多是一門科學。但是管理離不開對人的管理，只要涉及到人在中國就不是一件單純的事情了。
另外國內的軟體企業很少有成熟的企業文化的，這也是不論是cmm還是iso9k都面臨失敗的原因之一。實施cmm更是一種文化的塑造和改革，是全體意識的提高和變革。自己本身都沒有成熟的企業價值觀和文化觀，怎麼可能讓cmm在企業生根？不能在企業每個人的頭腦中生根的cmm又怎麼能發芽、開花、結果呢？國內企業通過cmm基本上都只是乙個研發部或者產品部通過的。
2. 軟體，人的因素更重要：
從軟體技術開始，其質量和產出就是人的創造性和智力的結晶。儘管很多人鼓吹「軟體藍領」、「軟體工廠」的概念，但是至少在二十年內，還看不到曙光。凡是可以用藍領進行工廠化實現的技術具有如下的特點：
■ 機械性，可明確切割動作（如泰勒實驗中描述的）；
■ 可替代性，入門容易，任何乙個人的工作是可替代的，或者替代的成本是比較低的；
■ 成本主要是材料，而不是人工；
■ 標準化，生成工藝和成品是可以標準化的。
從上面可以看到，軟體行業明顯與此是不同的。軟體從最開始的coding、debug階段都引入工程的概念在生產效率上提高了很多。但是目前不論是元件開發和物件導向還是**生成都沒有顯著改變軟體開發的質量和效率。我不否認軟體工程或者傳統行業的很多實踐是可以引入到軟體行業中的，但是我反對把軟體生產當作傳統行業生產的。至少在目前是做不到的，也許到了未來的人比現在聰明數倍、軟體的標準和工具發展到想現在的扳手和車床一樣。這似乎是個奢望。
大家知道，同乙個學校出來的學軟體的學生，其生產效率和開發質量相差幾倍甚至十倍是非常正常的事情，即便是同乙個人，在受到公司重視，心情好的時候比他即將離職，對公司不抱有希望的時候的生產效率差幾倍也是再正常不過的事情了。
軟體行業的人比其他行業的材料、工具和技術工人更複雜，其工作的動機更複雜、其社會和心理需求層次更高、人的個性差異性比較大。因此對於軟體企業的人力資源的管理就更富有挑戰性和以人為本。而cmm是過程模型，因此除了培訓過程幾乎是不關心人的。
3. cmm更適合大型專案
這是不爭的事實，因為當初cmm的起源就是美國國防部為了有效控制和管理其專案而委託sei的研究成果。國防部的專案100人月的專案就算是小專案，大部分都是幾百人月甚至上千人月的專案。這種情況下沒有規範的過程是不可行的事情。回頭看看中國國內的情況，100人月的專案絕對算是大專案了，超過500萬合同額的軟體專案很少，有些甲方為了將專案分給更多的關係企業，往往人為地分成不同的專案來分包給不同的開發商。這些小專案往往是3-6個月的工期，交付的壓力很大，客戶的不成熟又往往看眼前的進度，而不是日後的質量。這就導致了國內很多專案是搖搖晃晃上線，提心吊膽維護，最好軟體改的差不多穩定了，錢也花的差不多了。看起來是花很少的錢開發完成了，但是花更多的錢來修補。其實如果前期就能夠按部就班，按照客觀規律來做事，total cost就會減少很多。
4. 分權與量化的尷尬
在中國的歷史中，最高管理者往往利用制衡的手段來統治和管理國家的。但是大家注意的是制衡，而不是分權。2023年的歷史形成的文化和價值取向，分權是不現實的。從台灣的民主分權政治中我們也會發現緣由，中國人的民主分權意味著低效和成為**的幌子。再看軟體企業，實施cmm的單位大部分都是在部門級或者技術範圍內，很難看到分權和監督的作用。
關於量化也是一樣，我相信大多數中國人不是太相信數字的。因為中國人的頭腦中都有自己的標準，而很少有人優先想到別人或者另外的標準。台灣曾仕強老師講過乙個例子，就是一家德國的工具機廠家發現賣到中國的工具機很容易壞，經常更換配件，對質量一貫比較嚴謹的德國人派人到中國考察原因。原來是說明書中說在工具機底座固定螺絲在安裝的時候必須要做到擰四圈後要放半圈。自以為聰明的中國人便按照自己的標準計算，擰四圈放半圈，那不就是擰三圈半嗎？這樣的量化出問題就不奇怪了。
還有就是國家權威部門的統計數字往往是相互矛盾，口徑不一，讓勞動人民看得一頭霧水。
在中國要讓數字說話，就很容易滋生造數字，大到國家**統計部門，小到企業財務，再小就到每個人年齡、財產填報。只要是對自己有利，而別人又不容易發現，那就可以造假，因為造假成本低，打假成本高。
再有就是哪個老闆相信別人的數字？
5. 是什麼推動了cmm在中國的風行？
cmm其實在歐洲和美國知名度並不高，很多大的軟體企業甚至都不知道這是個什麼東西，但是在中國，隨著各地**的優惠，加上不成熟的客戶的跟風。大部分的企業看中的是一紙證書和**的買單。很多國內知名的軟體企業拿到證書後就解散了cmm的sepg小組。而且國內的通過率歷來是100%的事情，大家相信這其中沒有貓膩？不在少數的通過cmm3級甚至5級的軟體企業，這一兩年過去後反而關門了。因此說如果沒有乙個正確的態度和企圖來過cmm，那麼再好的模型可能也起不到它的效果。
CMM欺騙了中國的軟體業
本人經歷過cmm2 cmm3 cmmi4和5，隨著對cmm的理解的深入，越發產生了深層次的思考。cmm對我個人影響也很大，的確有很多好的實踐和理念供我們學習和借鑑。本文不是全面否定cmm，而是從批判的角度審視我們對cmm的認識。大家可以共同 中國人實際是乙個很特殊的人群，中國人的思維方式 價值觀和處...
李開復 寄語中國軟體業
寄語中國軟體業 本文談到的內容，大都是我個人對微軟成功經驗的理解以及對軟體企業管理者的建議。微軟公司是一家成功的企業，其成功的背後隱藏著許許多多有價值的東西。雖然微軟公司的企業文化和管理方式不一定適合其他企業，但至少是乙個可供參考的優秀範例。下面是從本文中提煉出來的，我個人對中國高技術企業的建議 管...
李開復寄語中國軟體業
本文談到的內容，大都是我個人對微軟成功經驗的理解以及對軟體企業管理者的建議。微軟公司是一家成功的企業，其成功的背後隱藏著許許多多有價值的東西。雖然微軟公司的企業文化和管理方式不一定適合其他企業，但至少是乙個可供參考的優秀範例。管理方面 積極為公司長遠目標投資，悉心地學習研究 開發的機制。理解把握技術...