在惠普兩年的半工半讀階段及25年的職業生涯中，我先後經歷了三次重大變革。惠普公司通過動態領導力框架駕馭變革，不斷地達成更高的目標。其動態領導力框架包括企業文化、目標戰略、結構運營和員工能力四個要素，它們環環相扣、互相聯動。在動態環境下，職業經理人應具有制定創新戰略並有效執行的素質和水平，不要怕「先開槍、再瞄準」，只要運用目標管理法對執行過程進行管理，提高檢查頻率，不斷調整並解決差異，就能達成目標。動態環境下的組織運營和結構規劃，其關鍵是如何在職業經理人的工作責任（responsibility）和結果責任（accountability）之間找到平衡點，強化 「問責制」，加快決策響應速度，提高效率。
高科技產業充滿變革。對於此起彼伏的變革，公眾和使用者大都樂見其成，因為變革會帶來新的技術、產品和服務；但對於置身變革洪流中的企業，特別是負有領導責任的職業經理人來說，面對變革，需要以創新的思維做出勇敢的決定。正確的決定可以為企業開啟財富寶藏；錯誤的選擇則可能使企業陷入深淵。然而，企業在變革時代面臨的嚴峻挑戰，還遠遠不是「方向正確」這麼簡單。如何把變革的決心變成堅定的執行力，如何說服、激發員工，使大家上下同心迎接變革、實現既定目標，是企業和職業經理人要面臨的更大挑戰。
企業文化是推動變革的驅動力
在惠普兩年的半工半讀階段及25年的職業生涯中，我先後經歷了三次重大的企業變革。第一次是20世紀70年代初期，hp決定從電子儀表產業進入工程計算機產業，從而催生了公司的it業務；第二次是20世紀80年代末，hp決定以「開放式系統」開拓商用計算領域，同時以噴墨式及雷射印表機進入資訊產品市場，開啟了hp在it產業的高速發展期；第三次是20世紀末，拆分電子儀表業務，決定專注於it基礎設施，以擴大規模為戰略目標，並為此採取與康柏公司合併的戰略，奠定了今天hp在it產業的領導地位。
如果我們觀察hp的戰略變革，可以發現hp的每一次重大變革，都不是為了「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的眼前利益，而是在追求卓越的企業文化驅動下，主動朝向更大更強的目標前進，同時hp創新的企業文化讓我們在前進的道路中，總是選擇與當時產業環境及當時業務經營理念不同的方式，不僅獨特，有時甚至冒巨大的風險，而這些目光長遠的戰略決策，常常超出了很多專業分析師和新聞**的視野。因此，幾乎每一次重大變革，起初都不為業界所理解和支援，變革過程也總是充滿挑戰和艱辛。記得加入惠普台灣分公司計算機系統部門幾年後，恰逢hp決定從開發多年且已經成熟的專有系統hp3000系列，轉向當時市場還未成熟的開放式系統hp9000系列，我們以懷疑的態度學習新的科技，不斷嘗試各種新的銷售模式，努力與市場及客戶溝通，希望他們理解開放式系統所帶來的利益。即使如此，業務還是非常艱難，競爭者不斷放出負面訊息打擊hp，曾經有一年歲末，由於無法完成計算機銷售任務，自愧對公司貢獻菲薄，整個團隊的人員在一起抱頭痛哭。但看到今天開放式系統的成熟和普及，以及當年的競爭對手因為不能適應開放式系統的變化而消失，更加深我對hp變革能力的信心，也引發了我研究hp變革能力的興趣。由此而總結的經驗，對我後來擔任中國惠普總裁的工作帶來很多幫助。
三次變革，驗證hp動態領導力框架
惠普公司一次次管理變革、駕馭變革，在每一次重大變革中都取得了成功，從一家年營業額不足20億美元（2023年）的電子儀表公司，成長為營業規模達到917億美元的it產業的領軍企業，我們也因此從經驗中總結出管理變革，駕馭變革的動態領導力框架。
這裡所說的領導力，就是職業經理人在有限資源的條件下，領導團隊達成目標的能力。相對靜態環境下的領導力而言，領導企業變革的領導力，被稱為動態領導力。在靜態環境中的領導力多數強調激發人或組織的熱忱與潛力，維度比較單一。而惠普公司的動態領導力框架，涵蓋多維，強調在動態的環境中，必須同時兼顧企業文化、目標戰略、結構運營和員工能力這四個關鍵要素，掌握其彼此的互動關係，把它們看成四個緊密契合、互相聯動的齒輪，相輔相成、缺一不可。例如，追求卓越和創新的企業文化會驅動職業經理人制定更高的目標，採取創新戰略去達成；但這無可避免會帶來風險及不確定性，所以組織結構及運營模式就必須強化問責制度，加快檢查的速度，才能對差異採取及時的措施；而對人才、各層經理及員工，也必須提公升溝通、學習、決策的速度等能力，並制定不同的獎勵政策。
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