寶島在上線erp以後，受到**很大的關照。兩年來，有很多機會與全國優秀企業交流。對於沒有上erp的企業，我的總結就是以上的兩句話。上erp需要很大的決心及資源，是眾所周知的事，但是上線後，也常常遇到「若已自宮，未必成功」的窘境。寶島在這一方面，做的比較成功，從開始實施到現況，沒有很大的偏離。主要是我們對it的投入有著比較正確的看法。我們想拋磚引玉，把兩年多寶島的經驗與其他人分享，讓準備上資訊系統的企業實施得更加順利。
什麼是專案的成功
在**上，軟體商及諮詢公司都有很多的成功案例。但是，軟體商跟諮詢公司對成功上線的定義，與企業使用者對成功的定義有巨大的差別。軟體商及諮詢公司只要把軟體設計好，系統可以執行，就算成功上線了。軟體商及諮詢公司一鬆手，企業使用者就像斷了線的風箏一樣隨風飄流。對企業使用者而言，it專案的戰略價值必需體現，才算是成功。企業在上線後的6個月內，是最辛苦，也是最脆弱的時候。整個公司在兩套系統並行，工作的壓力特別大。這段時間是專案的成敗關鍵，如果沒有堅持，很容易功虧一簣。上線後，常常也會有失落感。軟體用起來不是很便利(跟以前差多了)，而且效果也沒有馬上顯現出來。 與其他企業交流的時候，我們常常發現企業對軟體有很多不合理的預期。最常見的是把erp或it專案當成「萬能丹」，erp能解決所有問題。但是有一些問題是屬於「上帝」才能解決的，例如人的操守、員工的上進心……it系統是個管理架構的效率工具，是乙個管理輔助工具，如果運用的好，也是戰略上的利器，但絕對不是乙個「上帝」派來的天使，可以解決所有問題的。
在未上sap前，我們做了很多調研， 德勤諮詢公司有乙份報告，是有關erp的效應。他們的研究報告顯示，erp專案在上線兩年以後，才會產生大幅度的綜合效應。我們現在就有很大感觸，兩年過後，看看未上erp前，我們公司的管理不是上了幾個台階的問題，而是脫胎換骨的變化，變成一家更有競爭力的公司。未上線前，不管有多大的心理準備，都沒法預期erp對我們公司會有多大的貢獻。當初只有兩個大方向的重點：
1
.管理的精髓必須要體現在erp系統內。
2
.erp系統，含未來開發的輔助系統，都必須要愈簡單、愈「傻瓜」愈好。
成熟的erp軟體，是整家公司所有工作流程的基礎架構。如果沒有辦法在短期內把所有的流程設計在erp系統內，至少核心業務流程必須在第一階段內實施。在往後的時期裡，也盡快地把其他的流程實現在整體的it結構上。如果管理的精髓，可以在erp系統內實現，未來效應的顯現，才能夠有跳躍的發展。寶島的系統，在這兩個基本點上，一直堅持得很徹底，也使得我們在erp的實行效果很突出。 現在回顧兩年前，從對erp/it專案的懵懵懂懂，到現在的成果，我們才能明白什麼叫做成功的it經驗。
erp成功上線對寶島的意義
統一的管理平台
在努力了一年半以後，寶島眼鏡在大陸各地的業務，才正式上線。我們在大陸的業務，才算是有了乙個統一的管理平台。這意味著我們公司的管理階層可以在乙個相同的平台上，管理相關的公司事務。企業資訊化有乙個重點，就是要打破資訊孤島。實際上，公司內部不是只有資訊孤島，業務流程、管理流程也是各自為政，是管理上的孤島。零售行業很容易變成軍閥割據的局面。資訊化後，各地在統一的管理平台上，做的業務流程、管理流程都一致，資料的透明化，使我們可以加強內部控制。統一的管理平台有利於我們把各個細節的管理精髓建立完善。各地區的管理水平被資訊系統逼的不得不上幾個台階。內部的控制及管理水平比未上線前更加精簡，更加有效率。 資訊透明化——**集權與地方分權的平衡
零售業在管理上有一些哲學問題——**集權式管理，還是地方分權式管理。常常會遇到的矛盾是「一抓就死，一放就亂」。資訊化以後的寶島，資訊的透明使總部敢大膽地放權，但是不會有失控的感覺。資訊透明度增加後，總部的內部控制大幅度強化，總部的功能也在轉型，除了戰略規劃、資源分配外，多加了管理輔導。實際上，總部的功能現在大約有60%以上的資源運用在管理輔導上。我們定期對各個業務地區做商品優化、管理培訓、費用控管以及營銷上的支援與建議。總部的功能在於提公升各地區的戰鬥力，而不是「管」他們。我們已經取得了矛盾點的平衡， 現在的總部比以前受歡迎多了。
員工工作習慣的改變與素質的提公升
在德勤的研究案例中，員工素質的提公升，是整體erp/it效應能不能提公升的重大指標。為什麼需要兩年的時間erp的效應才能大幅度變化? 我們公司的體驗是，當員工素質達到一定程度以後，整體管理的水平才能使it的投入達到最大效應。這也是總部職能轉變的乙個重要目的。如果總部無法提公升，無法輔導各地的辦公室提公升人員素質，再大的it投入也只能做到事倍功半的效果。再好的it系統也是要以人為本。我們的親身體驗就是如此，員工素質的提公升，代表it投資效率的大幅度提公升。因此，成功的it上線，必需建立在紮實與有效率的員工培訓成果上。
it的戰略價值必需建立在強化競爭力與提公升業務能力上
企業上資訊系統的初期目標都是在加強內部控制的能力。但是如果it系統只侷限於增強內控能力的話，那它的戰略價值還是很低的。企業的it系統必需能夠強化企業的競爭力及業務能力，才能算的上有戰略價值。在系統調研及規劃時，我們就把it系統如何增強公司競爭力及提公升業務能力設計在中期規劃。目前已經完成上線工作。上線後，寶島開始整合顧客資料，目前我們共有超過150萬筆終端使用者資料。消費者的消費習性也可以透過我們的系統做簡易的分析。我們和消費者之間的互動，也因為有了顧客資料大幅度增強。it系統的戰略價值正在顯現出來。
我們的冤枉路
當然，寶島的上線不是一帆風順的。回顧這兩年，我們也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶頸。
管理體系跟不上系統的設計
當erp剛上線時，有很多的內部管理問題並沒有體現出來，當愈來愈多門店上線後，我們才意識到內部的管理沒有跟上。資訊系統永遠是個企業運作的平台，在管理上的條條框框，還是必須要有強而有力地執行，才有辦法把it的價值利用出來。
技術的規劃缺乏深思熟慮
對新的erp系統了解不夠，但是需求馬上就來了，是很多企業剛剛上erp時的狀況，我們也不例外。在上線時，把期望值設的太高，對技術上不成熟的功能強加使用，也使我們走了很多
彎路。我們建議，對系統的規劃，及系統的後期開發，都要對需求及技術成熟度多加論證，多與技術專家**，才能使投入的成本減低。
網路安全的投入太晚也太低
上線後的兩年內，承受了很多次的網路及病毒攻擊。在未全部上線前，網路安全對我們不是最重要的。但是我們辛苦的成果，差一點就在一次大型的全球網路攻擊中完全癱瘓。也就是在那一刻起，我們對網路安全的認知才有乙個比較大的跳躍。企業資訊化的過程，必須是全面性的。在每乙個重要的環節，都必須要有相當的投入。網路安全，除了硬體及軟體的投資外，內部的管理條約也是很重要的一環。未來最需要注意的還是網路安全的狀況。不重視網路安全，可能會把辛苦的成果付諸東流。
寶島眼鏡在歷經兩年跌跌撞撞的路程後，我們得到的效果是明顯而高效率的。公司的員工現在已經無法離開系統作業了。愈是高階主管，系統的利用率愈高，透過系統而做決策的效果也愈來愈明顯，整個企業都呼吸在資訊系統內。我們可以說，寶島眼鏡已經經歷過最艱難的第一段企業資訊化。我們的第二段目標是把資訊企業化，讓it系統不再僅是高階管理層運用的平台，把更多的資訊交由前端的員工運用，使工作更能貼近顧客、服務顧客的需求。而我們最終的目的，是用「資訊化帶動商業化」。就在完稿前，又與幾家企業交流了有關erp上線的可行性。我們很鼓勵其他企業上線。上線一定有風險，但是不上線的風險更大，無法適應未來更加劇烈的競爭壓力。我們衷心的期待每一家企業資訊化成功，尤其是上sap的企業。希望每一家上sap的企業都成為 successful and practical(務實而成功)的典範，而不是 sorry after purchase (買後就後悔)的負面範例。
來自台灣的「寶島眼鏡」，已在全球擁有457家連鎖店，中國大陸已有112家，員工1500多名。2023年3月份，寶島眼鏡開始在祖國大陸開發市場。2023年1月份，零售店家數已達到36家，營業額約3000萬元人民幣。店數越多，內部控管問題也越多。高階主管對市場上的資訊無法快速掌控，銷售資料只看到金額，卻無法知道賣的是什麼，商品資料更是雜亂無章，資訊孤島大量產生，管理每況愈下。店開的越多，管理越混亂。在此前提之下，執行董事王智民提出要盡快上it系統。當時董事會爭議也很大，原因是所提出的系統是大型系統，費用很高，以當時的狀況，佔營業額很大的比率，而且無法保證上線會成功。董事會提出要等到200家以後才上大型it專案。經過2個多月的辯論與研究，王智民還是堅持在越小的時候上線成功率才會高，而且阻力較小。等到200家後，上線的成本跟時間無法控制。決定後，接下來是自行開發，還是買成熟的軟體的爭論。台灣省寶島眼鏡資訊化很早，是自行開發的，總共花了5年才完成全部的功能。王智民因此決定用現有的軟體。因為寶島眼鏡有1000家分店的發展計畫，所以在選型時只考慮了大型erp軟體。為了更加了解sap，王智民專程去泰國考取了sap諮詢顧問的認證。
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