作為團隊管理者，我們總希望團隊中的每個成員都能具有充分的自我管理能力，都能在某一方面有所特長，都能獨檔一面；而作為團隊成員，又都希望自己的上司能給自己充分的授權，可以放開手讓自己幹，可以讓自己在程式設計這件事上享受充分的自主權。
乍看起來，似乎二者的目標完全一致，理應配合得很好。
而事實呢？
事實是，很多的管理者，不敢對下屬充分授權，因為總是擔心他們作不好自己交待的事，怕耽誤了專案，進而怕影響到自己在公司的位置；而作為下屬，又普遍抱怨沒有開發自主權，抱怨上司管得太細，細到乙個函式介面都要跟你嘮叨半天，讓程式設計這樣一件極具創意的事變成了一件只用碼字的苦差事。
好吧，我要說的是：
這是沒辦法的事，在你個人和你所在的團隊，沒有成長和成熟起來時，每個團隊和專案都必然會經歷這樣乙個階段，關鍵的是，每個專案和團隊，應該按照什麼樣的乙個方式來慢慢的讓雙方都能相互信任，從而達到上司願意授權而下屬又能獨當一面的境界。
這是一篇有關「授權與自我管理」的作團隊感悟，其想表達的乙個核心思想是：
引入正題----
乙個有強大戰鬥力的團隊, 其重要特徵在於:
團隊成員都能在各自的崗位上積極充分的發揮自己的才華和能力, 在任何時候, 願意為團隊整體著想, 而不是只關注自己眼前的一畝三分地. 換句話說, 要讓團隊成員具備我們當年少小時也曾被反覆灌輸的"主人翁"意識.
那麼, 要如何才能讓團隊成員覺得是在為自己作事, 把產品當作自己的產品?
首要的, 當然是產品取得收益後要給團隊成員以相應的激勵, 但除此之外, 還應該給予團隊成員
充分的自我成就感. 特別是, 當乙個小公司處於創業初期時, 由於創業資金有限, 給的待遇普遍不高, 這種情況下, 如果能給團隊成員提供充分自由的發展空間和自我成就感, 確實是公司留住人的乙個非常重要的方法.
"信任與授權", 這兩個方面都是很依賴於決策者個人經驗和眼光的東西, 只有在有了充分的人生閱歷後, 才能真正作到: "信任值得信任的人, 授權給可以授權的人". 因為, 並不是每乙個人都值得信任, 也不是每乙個人都值得授權, 能遇到乙個這樣的人, 是幸運, 能遇到一群這樣的人, 就更是難為可貴了.
但是, 反過來說, 只有當乙個領導者本身作人沒有問題時, 他的身邊才更有可能聚集這樣一群值得信任和可以授權的人. 所以, 從這個意義上說, 團隊招人, 團隊留人, 團隊培養人, 歸根結底, 還是領導者個人作人的問題. 所謂"物以類聚, 人以群分"便是如此.
對於普通的團隊成員而言, 在"信任與授權"的條件下, 更強調團隊成員具備這樣的基本素質:
良好的自我管理能力, 懂得合理規劃自己的時間和精力.
換句話說, 只有具備這種能力的成員, 才是值得信任和授權的, 也才是作事讓人放心的. 如果你連今天該作什麼事都不清楚, 都沒有頭緒, 你又怎麼能指望團隊把那些重要的事交給你作, 對你放權和信任呢?
雖然作it的人, 都是一群在知識文化上算是比較高的人, 但是,
很多的時候, 我覺得it圈的管理是很幼稚和不成熟的.
舉個很小的例子: 在成都時, 經常能看到上午某飯店在一天的工作開始前把職工都集中在一起, 由工頭介紹今天的工作安排, 偶爾甚至會喊喊口號, 振奮振奮精神, 激勵激勵鬥志. 不要小看這樣每天的乙個晨會, 它至少會讓團隊成員的每一天, 都過得很有目標性, 都很明確今天自己該幹什麼, 也知道別人該幹什麼以及自己需要提供什麼樣的配合.
而我們的it團隊管理呢?
我們往往在制定了乙個所謂的開發里程碑後, 在中間開發的過程中, 就不再或很少進行有效率的質量和進度追蹤, 導致了我們的開發效率極為低下, 開發人員的鬥志極為萎靡.
我們為什麼不向傳統行業學習學習?
如果團隊成員缺乏自我管理能力, 我們就應該慢慢培養他們學會自我管理;
如果團隊成員不能合理安排自己的時間和精力, 我們就應該慢慢教會他們學會管理自己的時間和精力.
以我們開發組為例, 每天早晨, 都會有乙個晨會, 在這個晨會上, 每個團隊成員都要發言, 發言的內容主要是三項:
1.昨天完成了哪些工作;
2.今天準備完成哪些工作;
3.昨天的經驗以及今天的工作需要哪些人配合(可選).
作為團隊領導者, 只****作的結果, 不再****具體作(寫程式)的過程, 讓我們每乙個系統的實現者都在寫**這件事上有充分的自主權利, 可以自由發揮我們自己的想象力和創造力. 而過程, 由誰來管呢? 由我們自己來管.
上面提到的每天說的三個方面內容, 都是明確的自我管理內容, 在這個自我管理中, 非常強調兩個字: "
作團隊感悟 12 好團隊源自我們自己
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作團隊感悟 1 個人信念與團隊信念
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