引用一位將軍的名言，由於參與部分的管理工作，並取得了預想的效果，結合自身以往的成功與失敗，以此為總結。
管理工作，特別是對於技術性專業性很強的管理工作，管其次，理才是重點：
管，在於把乙個個具體的工作，分配給具體的人員去處理，制定相應進度，並對結果進行檢查驗收，是否到達了預期的戰術目的，並給出相應總結。管，具有一定的分配性與強制性，具有一定的權力支配，所以也決定了在不同的領域內，這個管的度也有不同；對於軟體研發這個度，我個人認為應該很小，但怎麼去發現解決問題呢，就需要深度的理了。
理，把乙個戰略目標轉化成戰術目的，合理化地轉化為乙個個具體的工作，並製作工作進度，check點，分析系統的風險，難點，並提出詳細的應對方案。眾所周知，軟體開發，需求是第一步，它需要結合市場需求，使用者需求，使用需求等等，它最能體現乙個公司的戰略，也決定了開發結果的成功與失敗；對於一線的管理工作者來說，充分理解需求、並和產品設計人員架構設計人員充分交流、溝通，十分重要，這也是一線管理工作的工作的重點，也才能為以後的管和理建立乙個基礎，否則會失之毫釐，謬以千里；這個時候的「理」是對外，盡量把產品的問題反映出來，把架構中的缺失盡量找出來，這是一線的專案經理，產品設計人員，架構設計人員，甚至包括部分主體研發人員在前期的非常重要的一步；問題暴露得越多越好，甚至可能會增強或影響戰略決策與方向，這樣經過乙個互動後，戰略方向也得到的檢驗，產品，架構，研發也充分理解了戰略部署，同時為研發管理奠定了乙個夯實的基礎；當需求確定後，設計工作就轉移到一線管理人員或研發身上了，這個時候，一線管理人員需要的「理」在內，需要召集架構人員，研發人員分析設計架構，進度，技術點，業務流程等等，在這個時候也有可能對需求提出一些修改建議；在規劃過程中，管理過程中乙個最重要過程就產生了，就是分配工作任務，這個時候和人相關，人的工作是最難做的，這也是專案管理中「理」的地重點，原則之一就是，把最合適的人放在最合適的位置上，並充分調動具體研發人員的主動性，積極性，在評估進度，架構設計，流程設計之初讓其部分參與，直到最後完全由其負責他自身模組，專案管理的「理」在這個時候作用可以做如下總結：
1， 提問建議
對於具體的模組設計在最初建立乙個初步的模式，告訴需要什麼東西，但具體怎麼做需要具體的人員設計規劃，完成後，管理者需要就這結果題提出一些問題，或提出一些建議，使之更合理化，更滿足整體需求
2，配合指導
對於具體的研發人員來說，可能對大的環境存在理解上的偏差或疑問，管理者就需要配合他們，解決一些非技術性問題，直到定下乙個詳細的開發方案；或碰到技術難點時，管理者另外乙個責任就是需要幫助研發人員一起克服，或指導，或需求技術研發的幫助
3，監督
監督，有2個方面，是否按照需求設計方案和執行方案，是否按照進度在執行方案，但監督僅是手段，目的是要推動整個開發進度前進；所以產生這些問題時，管理者需要主動承擔一些事務，有技術問題需要專門組織技術研發，碰到協調問題，主動承擔協調任務，直至問題消失
沒有最好，只有更好
自從大家得知我出了新的網管系列 金牌網管師 後，就引來了許許多多讀者的不斷地追問，問我這套新的 金牌網管師 系列與原來的 網管員必讀 系列相比，哪套更好。真是不知該說什麼好了 其實這兩套書各有特色，網管員必讀 系列是純市場類圖書，所以寫得比較系統 全面，而 金牌網管師 系列叢書是為工信部新的實戰型網...
設計沒有標準，只有目標
設計沒有標準，只有目標 本文節選自 軟體設計精要與模式 第2版 一書 推薦序四 有人總喜歡拿 軟體危機 說事 我們總是無法足夠快 足夠低成本或足夠好地開發軟體。軟體開發確實非常複雜。那麼軟體成本是否緣於其複雜性？其實，很多時候軟體成本高的原因來自於使用了錯誤的行為來管理軟體的高成本。乙個架構圖可能非...
設計沒有標準，只有目標
設計沒有標準，只有目標 本文節選自 軟體設計精要與模式 第2版 一書 推薦序四 有人總喜歡拿 軟體危機 說事 我們總是無法足夠快 足夠低成本或足夠好地開發軟體。軟體開發確實非常複雜。那麼軟體成本是否緣於其複雜性？其實，很多時候軟體成本高的原因來自於使用了錯誤的行為來管理軟體的高成本。乙個架構圖可能非...