伴隨著經濟環境的持續健康發展，企業間的競爭越來越激烈，這也導致了人員流動率的提高。很多企業/組織也越來越面臨乙個實際的挑戰：如何應對員工，特別是資深骨幹員工離職後給企業帶來的知識損失。
特別是對知識密集型組織而言，企業的發展、核心競爭力的提高，越來越依賴於資深骨幹員工對企業的貢獻。在變動的經濟環境中，惟一可以確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命週期愈來愈短的環境下，成功將屬於能不斷地創造新知識、廣布新知識於組織當中、並快速地吸收新科技與推出新產品的企業。乙個企業其競爭力的強弱取決於企業創造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業的無形資產。而「知識管理」在企業提公升價值的過程中起到最為關鍵的作用，並成為行業內頂級企業的發展趨勢和動力。
很多企業意識到了要通過知識管理來進行企業內知識的整合，由原來依靠個人能力的發展模式，向依靠組織能力發展模式轉變。這種轉變很關鍵的一點是做好內部的知識管理工作。而實際過程中，企業在推行知識管理時，往往遇到很多實際的困難：
組織內部的知識雜亂無章，無人管理
任何乙個組織，經過一段時間的運作，或多或少的都會積累下有價值的資料，但是這些資料/文件，由於缺乏有效統一的管理，往往會分散存放於個人頭腦、個人電腦中，這就給組織內知識管理帶來了一些實際的壁壘，如何打破這種知識傳播與共享的壁壘，從而把個人的知識變成組織的知識，成了知識管理領域乙個很核心的命題。
同時，有很多企業在內部也推行了知識管理，但可能忽視了對知識管理的專職管理崗位的設定，結果造成「知識管理一陣風」，一段時間之後，由於缺乏監管和引導，知識管理在內部也置之一旁了，沒有持續有效的開展下去。
資深員工的「老員工」病突出，想共享又怕影響在組織內的地位
在乙個組織內，針對知識管理的實施，其最關鍵的人員就是內部的資深員工。因為只有資深員工才是掌握組織內部最核心知識的群體，只有把他們隱藏於自身的一些有價值知識挖掘出來，才能真正意義上實現內部的知識共享。而資深員工在對待知識管理時，往往會變現出「老員工」病，其典型表現為：
想得到又怕失去：某一員工在某領域從業時間越久，對該領域的理解就更為深刻，往往這時讓他們去共享一些有價值的知識給大家，他們首先想到是：一旦共享了是否會對個人在組織內的地位帶來很大的影響？但是，從另一角度講，他們又比較渴望接收到新的知識。因為只有不斷的學習，才能夠保持自己在組織內部的地位和活力。
對知識的要求比較高，要精品：資深員工因為在某領域經驗比較豐富，對知識的要求遠遠超出一般員工的要求，希望能夠得到「精品」而不是一般的知識。但他們往往會忽視乙個基本事實，珍珠往往會隱藏在沙子中，只有將工作過程的點點滴滴記錄下來，並持續穩定的進行這項工作，很多有價值的知識點才會慢慢積累起來。
知識管理工作中缺少有效的引導和約束手段
在組織內部進行知識管理工作，要保證能夠由員工的自發行為上公升到組織的自覺行為，而要實現這種轉變，從組織管理的角度，要有有效的引導和約束手段作為支撐。知識管理不同於一般的管理，不但要有約束機制，比如考核、激勵措施，還要有引導措施的跟進，比如內部培訓、內部導師制度等等，在約束大家進行知識管理的同時，也要告訴員工如何進行知識管理，從而調動大家的積極性，把「要我做」轉變成「我要做」。 針對於組織內部在推行知識管理工作時可能遇到的這些困難，特別是從員工管理的角度看，要想規避這些風險，突破這些困難，可以從以下幾個策略入手進行綜合考慮：
（1）創立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關係。
人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，這一點對資深員工尤為重要。一方面，從知識的轉移來看，尤其是隱藏在員工頭腦中的隱性知識，它很難通過正式的網路進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網路才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國傳統文化的影響，除血緣關係外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。
組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利於知識共享的價值觀為指導，並使這樣的價值觀融合於組織和組織員工的價值觀之中。
（2）降低組織成員知識基礎的差異性，減少由於員工，特別是資深員工，對知識共享評價的差異性代來的損失。
組織人力資源管理部門應有計畫性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，並努力了解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所了解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進並獎勵知識共享，阻止並懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到並享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。
（3）設定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。
知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共享的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。在此基礎上，對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識槓桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，並對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識槓桿點。知識槓桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今後發展具有重要作用的關鍵知識。
在甄別的過程中，發現知識槓桿點中的有關人員，特別是資深員工。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。
通過知識管理手段，來進行組織內部的「知識挽留」，某種程度上，能夠減少由於資深員工的離職，而給企業帶來的損失。但知識管理在組織內部的推行是一項系統工程，不但要考慮「內容層面」、「體系層面」，員工的參與與知識管理持續改進也是左右整個工作的成敗關鍵。因此，在充分分析組織內部的實際狀況後，通過有效的工作步驟，進行有效的知識管理，從而將「員工」、「知識」與組織的管理緊密結合在一起。
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