流程重組是erp專案中的乙個關鍵環節，此環節的成敗直接關係到erp專案實施順利與否。但實際專案中往往最容易出問題的就在這個環節。企業應該如何把握流程重組？筆者總結了erp流程重組的四大常見問題及解決辦法與讀者共享。
問題一：一把手「心」到「行」不到
有些企業的高層管理者雖然意識到企業流程拖沓、煩瑣，已經嚴重影響到企業的生產效率，但是由於經驗不足等原因，他們無法對業務流程進行有效的改革，或者 對業務流程改變的時候只是簡單地「合併同類項」、換湯不換藥，沒有實現對原有流程的增值、創新及突破，對企業的管理沒有帶來實質性的改進。儘管有流程再造 的「心」，但「行」卻沒有到來。
業務流程重組的目標是通過對業務流 程的再設計和重構，來推進企業的管理改革，提高生產效率，增加企業競爭力。而對於業務流程的再設計和重構，企業的一把手必定是流程重組的先驅者、推動者和 主導者，其他人無法擔此重任。一把手堅定的信念和持久的熱情是流程再造的動力源泉，是斬斷流程重組中一切障礙的「倚天劍」，在重組過程中，只有一把手相信 自己並熱衷於流程再造，他才能及時準確地把資訊不斷傳達給員工，使流程再造成功進行。
在業務流程重組過程中，只有一把手積極推導並熱衷於流程再造，才能及時準確地把自己的先進管理思路傳達給員工，感染員工，使流程再造成功進行。讓員工深刻的感受到一把手流程重組的信念，他們才會拋棄原由的成見，積極的投身到流程重組的浪潮中來。
問題二：員工「小九九」 流程再造熱情不高
在業務流程重組的過程中，員工會擔心在新的流程體制下，自己會被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出現不配合、甚至抵制的情緒。雖然流程重組是從上而下 的過程，員工只是執行者，但是，往往只有一線員工對流程重組才最有發言權。所以，如何調動一線員工的積極性，讓他們從被動的執行者，到主動的參與進來，是 企業和erp實施顧問要考慮的乙個難題。只有他們的參與，流程重組的效果才會事半功倍。
要成功進行流程重組，提高流程重組的效果，從上所述，就不能忽視員工，特別是一線員工的力量。要用制度、人情等手段，調動企業中每個部門及員工，改變他 們的本位主義觀念。員工的認同及參與會使整個企業的業務流程在設計、改造和實施的過程中，發揮更高的效率，取得更好的成績：
① 採取獎懲制度
對一些提出比較好的建議的員工給予獎勵，如物質獎勵、培訓機會、公升級機會等。如海爾集團的做法不失為物質和精神獎勵的典範。他們對提出流程改革建議並採 納的員工，除了物質獎勵外，對該流程還用員工的名字命名，「某某生產線」，「某某流程」，把他們的名字永遠的印在企業發展的歷史上，讓他們感到無比的榮 耀，他們就會爭先恐後的，提出改善型的建議。
② 主動聽取一線員工的聲音
erp專案實施中，部門經理常常會有一種莫名其妙的優越感，覺得自己比手下要強，羞於下問，萬一被手下發現自己在某方面不如他們，會不服眾。另一方面， 員工也怕自己的想法提出來後，不被接受，被人笑話，沒面子。結果，做領導的不去問，做員工的又不主動說，兩方相安無事，共享太平。最後受害的還是企業，往 往聲勢浩大的流程重組，到頭來落得無功而返的下場。
問題三：業務部門游離在外 資訊部門主導流程重組
很多企業的一把手，認為只要跟電腦有關的東西，就應該是資訊部門來負責，就會認為流程重組就是流程電子化，讓技術出身的資訊部門員工作為流程重組的主導者，執行者，這些都是大錯特錯的想法。
從成功的案例上來，成功的業務流程重組都是由業務部門而不是資訊部門來執行的。儘管資訊部門對資訊化比較熟悉，但缺乏實際的業務經驗，或者雖然懂得一些 管理理論，但是由於沒有實際操作的經驗，不能很好的把理論應用到實際的管理中去，由資訊部門主導的業務流程重組，往往過於理想化，缺乏實際的操作性。因此 資訊部門只能是流程重組的參與者，而不能是流程重組的主導者。
此 外，與erp系統結合，也是流程重組時要考慮的因素。erp系統能將企業的三大流（物流、資金流、現金流）有效的結合在一起。erp系統不僅可以大幅度的 提高原有單個系統的效率，同時，還會鞏固流程重組的效果，把書面的流程重組檔案固化到實際的操作中去。實現企業資訊快速處理、全方位的資訊共享和實時傳 輸。
一般比較成熟的erp提供商，都會提供一套標準的流程以供企業 參考。企業可在此基礎上，針對企業有的每支作業，進行梳理。若有發現兩者不符的地方，要比較分析，看看哪個更加符合企業的實際需求；在必要時，要徵詢顧問 的意見，若不安標準流程走的話，那可能會發生哪些錯誤。一般情況下，都是建議以標準流程為準，除非企業有非常充分的理由表明現行的流程更加適合企業。
問題四：流程重組行於皮毛 再造流程換湯不換藥
有些企業一番流程重組下來，發現流程需要優化的地方是鳳毛麟角。他們的流**的這麼完善了嗎？其實不然。
如到倉庫領料需要先開單、再審核發料，此流程是最簡單不夠的流程，但是有些人會認為我們生產急，先開單來不及，先領料後補單才符合公司的實際情況，有些 甚至認為領這麼一點材料還要走這麼多手續麻煩。由於企業原由的不良流程已經深入人心，他們就會認為只有此流程才是最適合企業的，最優的。反而把本來的標準 流程當作是「外星人」，認為行不通。造成流程重組流於表面，不能觸及真正需要再造的流程。
對此企業可採取如下辦法解決：
① 企業的業務有主次業務之分，企業的流程也有主次流程之分。有些流程經常發生，每天甚至每個小時都可能發生，如銷售定單下達流程、生產計畫流程、生產領料流 程等，越頻繁的流程由於員工覺得已經司空見慣了，不放在心上，反而更加容易忽視，發生錯誤。同時，相對來說，比較頻繁的流程，出現錯誤的機率較大，可能給 企業帶來的損失也大。在業務流程重組時，要把這些發生的比較頻繁的、對企業影響較大的流程放在第一位來考慮；
② 對那些不經常發生的或對企業影響不大的流程，可以暫且放在一邊，如辦公用品採購流程、樣品流程等，若此類對企業影響不大，則沒必要在此花費比較大的精力，因為你可能在此上做的投資，沒有相應的回報；
③ 由於流程重組只是erp專案中的乙個環節，不可能給予太多時間，因此流程重組中才更要注意「抓大放小」的策略，這緊張的erp專案實施週期內，不失為乙個明智的選擇。
ERP流程重組常見錯誤攻略
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