為什麼「趕工」沒有收效
作者 ben hughes譯者 喬梁 發布於 2023年1月12日 上午1時39分
社群 agile 主題 領導能力, 團隊協作, 企業級敏捷
在乙個工作日中，生產效率隨時間發生變化。在前四至六個小時裡，生產效率最高。隨著時間的流逝，生產力會降為0，甚至會變成負數；
對於腦力勞動者，生產效率很難量化；
在每星期工作60小時的情況下，由於長時間工作而導致的生產效率下降抵消了幾個月超時工作所帶來的產出；
每連續工作24小時，會使認知能力下降25%。多個連續開夜車的人會產生嚴重的疊加後果；
錯誤率會隨連續工作的時間而攀公升，尤其是在占用睡眠時間的情況下。最終，失敗會找上門來，災難也就發生了。當時間緊且預算大時，你真能承擔這個風險嗎？
的確，對於「每天八小時、每週五天」的工作制，是有據可依的。實際上自從2023年：
當henry ford在2023年採納每週40小時的工作制時，著實被國家製造業者協會（national association of manufacturers）批評了一番。但是，他的試驗（已經進行了至少12年）使他確信「將每天工作時間從10小時消減到8小時，且每週工作六天消減為五天」這一舉措提高了總產出，並降低了生產成本。ford還熱心地提到由於縮短勞動時間而增加了人們的消費時間，從而帶來社會效益。但是其論點的核心仍就是「減少上班時間意味著更多的產出」。
那是什麼因素讓「趕工」最終對軟體行業產生了如此大的影響呢？一般來說，專案計畫是建立在某種有缺陷的假設基礎之上的，即「要做的工作是定量的」，即被稱為「勞動總量固定」的謬論。而敏捷方**如scrum就不做這個假設。儘管它無法最終消除迭代的趕工，但它把趕工的時間按百分比加在了迭代上。因為不適當的計畫制定或者是因為根本沒有計畫，頻繁學習未知的知識會占用專案70%的時間（參見"the secret sauce of software development"）。
那麼，假如我們（管理者）知道這是不對的，為什麼還總這麼做呢？evan robinson的觀點是：
管理者決定趕工是因為他們想告訴他們的老闆「我做了我能做的事」。他們趕工是因為他們評估的是放在椅子上的「草人」而不是那些能開發遊戲的「大腦」。他們趕工是因為他們沒有認真考慮要做的工作，或沒有考慮做工作的是人。他們趕工是因為他們只知道要表現出自己在盡力做好工作的重要性，而不是真正去做好工作。還有，他們趕工是因為他們回想到當他們還是程式設計師、測試人員、「助理製片人」或「副製片人」時，他們也是被要求這樣做的。
esther derby卻有不同的觀點，即：我們錯誤地計畫了可能出錯的東西：
我們來仔細回顧一下理解問題的各階段。我們收集需求、開發分析模型，然後設計軟體解決方案，並制訂計畫去構建和部署這個解決方案。我們提出一系列有序的活動合理地引導我們最終走向目標。
然而，當我們卻跳過了乙個重要的步驟：沒有坐下來思考一下**可能會出錯。當不良後果發生以後，我們才知道這些計畫和設計中的缺點。即，「撞了南牆」才發現自己的疏忽，錢也花沒了，也推遲交付了，還在質量上打了折扣。
似乎引起趕工的因素完全是人。您用什麼方法與趕工現象做鬥爭？僅僅是工程學中「人」的一面嗎，抑或，它是根本不必要的呢？
本文**
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