最終期限的管理之道
wednesday, april 17 2002 5:21 pm
對開發人員和他們專案經理來說，只有一件事情比交付
bug叢生的**更糟糕，那就是專案超過了最終的完成期限。在這種情況下，開發團隊的士氣完全可能因為個人和團隊的相互指責而一落千丈。
面對沒有按期交付（或者幾乎無法按期交付）的專案，你該如何使你手下的開發團隊保持旺盛的戰鬥力繼續前進呢？你該採取什麼措施才能保正專案按期完成？本文摘錄了一些有關人士對以上問題的看法和建議，相信對你的團隊管理會有所幫助。
把問題消滅在萌芽狀態
pete schickler
管理著button systems
公司，這是一家軟體開發公司，為醫療行業和**機關提供專業定製軟體。
pete schickler
認為：「你絕對不能對專案超期默然視之，如果開發隊伍正面臨專案到期的嚴峻局面，那麼你應該預先找出問題所在同時尋求解決途徑。」
當你察覺到問題正在出現的時候，你該採取什麼行動呢？
他說：「關鍵是知道如何作出反應，而且反應的方式取決於團隊的組成情況。如果你的開發隊伍有
40個人，其薪酬分為
10個級別，那麼你在應對最終期限壓力的時候所採取的方式必然不同於只有三個人、薪水差不多的隊伍。」
任務宣講
在大機構內，最後期限的壓力可能會導致開發工作變成一場互相譴責的鬧劇。
schickler
指出：「在大型機構內通常會有
6級左右的專案管理層次，你手下的
3級系統分析員會被
4級高階系統分析員折騰得發瘋，而後者還會譴責
qa分析員。」而關鍵是必須立即停止這種互相推卸責任的相互職責、以最短的時間把工作帶上更富創造力的正途。
為此，schickler
認為：「我會盡量地明確核心領導人，然後為他分配兩三個甚至五六個手下，讓他們處於乙個屋子內得以獲得一種更有效的『任務宣講』」。
schickler
的任務宣講是這樣的：「這個專案意義重大。按時完成任務是我們最重要的目標。哪怕我們離開了專案也要繼續下去。就是這樣，今天你遇到的問題絕不能影響整個計畫，現在就讓我們為消除這些問題努力！」
他說：「大多數情況下，他們會解決這些問題然後回來告訴我『我們決定採取以下措施解決這個問題』。」
午餐會和傾聽
schickler
的舉措在面臨管理小型團隊的情況下則有所不同，這種隊伍的工作頭銜和薪籌級別都不多，他說：「我就和大家一起吃午餐，給他們一些正面鼓勵，然後讓他們隨意地提出自己的想法。」
在他的隊伍紛紛吐露心聲的同時，
schickler
會聽從一些專門的建議，然後作出一些實質性的舉措力爭這些建議成為現實：「我希望他們吃完飯後回去會這樣想『他接受了我們的想法，而且還放手讓我們去做！』」
schickler
指出，他在尋求和專案有關的問題而非有關企業政策的建議：「開發人員會去承受壓力，採取措施完成專案。在他們提出自己的開發時，你會發現其實這些都是些小問題，你可以解決這些問題。」
激發鬥志
除了解決難題之外，團隊最後期限管理還存在其他一些需要面對的方面。假如你希望自己的開發人員能確定下重要的最後期限，
mike larner
，這位it
顧問認為：「你得同開發人員共同工作較長的時間。即便你並沒有參與具體的工作，你也需要想法支援你的隊伍。」
larner
如果你的開發人員對專案最後期限憂心忡忡，
larner
建議說：「給他們降低點壓力吧，也許你可以延長最後期限或者重新安排不必要的會議。還有，即便你不能努力投入到他們中來親自編寫**，你也該通過重新構造其工作量來減輕他們的壓力。」
詢問正確的問題
blue chip
諮詢集團的顧問
greg gorman
指出：「如果開發人員的工作超期了，你絕對不要指責他們，你應該問這樣的問題，出現這種情況的原因何在？假如硬體不到位，那麼開發隊伍失去控制是完全可能的，而且成員會感到失望，因為他們自己本來做得很棒。」
larner
也贊同以上的看法：「如果開發人員譴責其他部門，宣稱不能及時得到他們需要的東西，我就會問自己，為什麼我們得不到需要的東西，我們該如何得到這些東西。有時，專案經理可以解決這些問題，只要他對該專案擁有更大的管理許可權即可，如果其他部門延緩了開發人員的計畫，專案經理需要做一些調解工作同時找出癥結所在。」
認識到人員的個性
larner
認為知道每一位開發人員的個性發現他們身上的激情爆發點是非常重要的：「開發人員不是人人一樣的。某些人會很欣賞自己的工作，通過自己為公司所做出的貢獻獲得晉公升。而其他一些人則只做要求他們做的工作。」
對後者而言，
larner
認為：「你必須十分清楚這些人最喜歡做什麼，因為，假如你判斷錯了或者因此而導致你的工作超出了最後期限——那麼他們會說『我可是做了你要求我做的事』。」
正視錯誤
假如開發人員因為修補錯誤超出了最後期限而惴惴不安，
gorman
的做法是告訴團隊：「犯錯不可怕，但不要犯老錯誤。」
gorman
鼓勵其隊伍講出自己犯下的錯誤：「我會告訴開發人員，振作起來，我可不會因為這點錯誤就把你宰了，但你要告訴我到底發生了什麼。」
gorman
說，專案管理的關鍵很簡單：「人家發奮圖強的時候千萬別老抓著不放。」
有一點耐心，和開發人員做一番開誠布公的對話，這樣你的開發隊伍在「遭遇海難的時候就不至於紛紛跳船而逃。」
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1 被利用的物件叫資源，人不可以叫資源，不可以被當作物料 機器。2 人活著只要活著就有存在的價值，職業無貴賤。3 智仁勇。知識是用來知仁，勇氣用來行仁。4 人為萬物之靈，人有無限的潛力，可以發揮出來。5 人力資源使得人格被貶低，人像物品一樣被利用。6 人可以頂天立地。7 人的創造性和自主性最高，這叫...