乙個小故事
一天早上，一名經理找到我詢問我是否可以花幾個星期為一家公司剛剛啟動的投資建立乙個簡單的資訊系統。我正厭煩手頭的專案而渴望新專案啟動帶來刺激，於是我為這個機會歡欣雀躍--我快速開始行動，為新的偉大解決方案進行開發，而擺脫我工作的大型機構的官僚和手續的束縛。
事情在開始階段進行得很順利。在頭六個月中，我都工作很長時間並且自得其樂。我的工作效率不可思議，並且一些工作堪稱是我職業生涯中的傑作。開發周期是快速的，而且我每隔幾周就可以完成系統中一些新的主要部分。與使用者的互動過程簡單而直接，我們都屬於乙個緊密聯絡的團隊，而且可以免除一些手續和文件。也沒有什麼正式的設計；**就是設計，設計也就是**。一切都是這樣的完美！
這種完美只持續了一段時間。隨著系統開發的進行，我們需要開展更多的工作。現有**隨著問題的變更而必須進行完善，而且我們也相應精化了所需工作的概念。我僱了一些開發人員幫助進行開發。我們就像乙個單元一樣工作，經常對一些問題互相討論。這加強了溝通同時也免除了形式。
一年過去了。
我們還在增加開發人員。整個團隊從 3 個人到 5 個人，然後是 7 個人。每次增加人員時，都要花很長的時間來學習，如果沒有經驗，那麼就很難理解和解釋整套系統，即使是乙個概覽。我們開始使用白板圖來更加正式地展示系統的整體結構、主要概念和介面。
我們仍然在使用測試作為驗證系統是否滿足需要的主要手段。很多新來的開發人員都站在使用者的立場上，我們發現專案早期非正式的需求和個人聯絡已經不能滿足需要了。我們花費了更長的時間來計畫我們要建立的目標內容。結果由於我們保留了討論的文字記錄，而不用頻繁地回想已經做過的決定。我們還發現描述需求和使用場景有助於向系統的新使用者介紹情況。
系統的規模和複雜度不斷增加，意外的情況發生了--需要清楚地描述系統的構架。在專案初期，構架大部分存於我的頭腦中，後來潦草地記在筆記或活動掛圖中。不過，隨著專案的人員越來越多，構架有些失控。由於不是每個人都和我一樣富有經驗，他們無法發現某些變更對整個構架帶來的影響。我們不得不使用更精確的術語定義對系統構架的約束。任何可能影響構架的變更都需要團隊進行商討，並且最終獲得我的同意。我們繞了一圈後才發現了這個問題，接受了一些重大教訓之後，這在真正認識到構架的重要性。
這是一段真實經歷。它只講述了這個專案中的一部分困難經歷。這些經歷只在乙個方面是不同尋常的：我們中的一部分人從開始的最後一直在一起，時間一年有餘。開發人員經常在乙個專案中半途而來，沒等結束就已經離開，絲毫看不到他們的所作所為帶來的後續影響。
這個專案本該使用一些過程進行管理。過程太多會誤事，但是不使用過程會帶來新的風險。就像投資高風險**的人僅僅看到高回報一樣，幾乎不使用過程 的專案組忽略了專案環境中的關鍵風險，其實是在"期望得到最好的結果，但是沒有為最壞的情況做打算"。
引自：http://www-900.ibm.com/developerworks/cn/rational/r-rup-xp/index.shtml
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