凡事預則立,不預則廢。可見，專案規劃的重要性。但是，有時候規劃不當，反而會越幫越忙。該如何做好erp專案規劃，防止erp規劃成為erp專案上的絆腳石呢？筆者這裡總結了做erp專案規劃時的六條禁忌，拋磚引玉，希望對大家有一定的借鑑意義。
一、想上就上，不考慮時間因素。
立即行動，沒有什麼不對。但是，對於erp專案來說，有時候要選擇恰當的時機。就跟衛星發射一樣，要選擇合適的天氣條件，才能發射。
erp規劃時，考慮的時間因素主要有兩個。
一是企業的淡旺季。erp專案是個錯綜複雜的過程，其涉及到企業的方方面面，是項「全**動」。從erp專案的需求調研，到業務流程重組，到培訓、模擬執行，到最後的上線，需要員工付出很多額外的精力。若在企業旺季實施的話，員工的工作量本身已經非常大，再讓他們增加近一倍的工作量，這無疑是雪上加霜，會增加員工發反感。
有些企業經營者會認為員工的精力是無限的，只會讓員工的去做，而不考慮員工是否能負擔這麼大的工作量。但是，在這麼高的勞動強下，即使員工表面上配合erp專案的實施，但是，他們的反感會不斷的擴大，自然而然的，會把這種不滿的情緒轉嫁到erp專案中去。從而給專案的實施無端的新增一道障礙。
二是企業的管理時機。
erp專案要求企業具有比較完善的管理體制。但是，很多企業負責人，想從零開始，上erp專案。這無疑是癩**想吃天鵝肉，此種情況下，erp專案要取得成功的話，只能靠運氣。
所以，在上erp專案前，企業先要進行自我診斷，看看企業管理中存在哪些問題，是否非要erp才能解決。
從筆者的經驗來看，一般企業，特別是製造企業，先上iso等管理專案，然後再上erp專案，至少兩者一起上，效果會好一點。而不是先上erp專案，再上iso專案。因為要調整erp專案的流程比較困難，所以，先上iso，用iso來規範企業質量相關流程，再通過erp來強化這套流程，就會水到渠成，erp專案遇到的阻力也會小的多，成功的機率會增加好幾倍。
二、到處點火，導致四面楚歌。
「全盤規劃，痛處先行。」是erp業界的一句至理名言。但是，很多企業，包括一些erp實施顧問，不能理解這句話的深意。
如在做需求調研時，不考慮哪些需求是企業關鍵需求，眉毛鬍子一把抓；在培訓時，不考慮使用者關注的問題，而是照本宣科，按照自己的思路走；在流程重組時，沒有抓住企業的關鍵流程、價值流程，而老是在一些無關痛癢的流程上打轉。最好員工想解決的問題沒有解決好，還惹來一些不必要的麻煩，最後，導致四面楚歌，給erp專案埋下了顆定時炸彈。
正確的做法時，在erp規劃時，要抓到企業管理的痛處，先把這痛處解決掉了，就可以增強使用者對於軟體的信任，也能讓使用者更快的去接受erp系統。具體的來說，可以如此做。
1、在需求調研規劃時，可以抓住企業現有的或者過去的一些管理難。
2、在業務流程重組時，抓住那些能夠給企業帶來比較大的利益的流程及經常要用到的流程。
3、在培訓時，抓住使用者感興趣的功能，重點突破。到員工接受了erp系統後，再對其餘的功能進行講解。
4、模擬執行時，一方面要以企業自身的資料進行模擬，以給使用者一種熟悉的環境，二是要抓住企業的主要業務、主要流程、主要想解決的問題。
總之，痛處先行，最主要的目的就是盡快的抓住使用者的心，讓他們盡快的接受erp系統。
三、一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥。不重視基礎資料的規劃。
一顆老鼠屎，壞掉一鍋粥；乙隻螞蟻，可以毀掉整個大堤。這個道理說起來，大家都懂。但是真正遇到問題時，能夠明白這一點的，就非常少了。
在做erp規劃時，一定要注意這個問題。筆者先前談到的痛處先行，前面還有一句話，叫做全盤規劃，說的就是這個道理。因為erp專案象乙個鏈條，其各個環節就象鏈條中的一乙個圓環，若乙個圓環斷掉了，那整根鏈條也就毀了。
筆者遇到過不少的客戶，由於erp中某個環節沒做好，最後導致專案返工，甚至專案失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規則時，沒有考慮到方便、實用性，後來在物料匯入系統時，出現了問題，最後只好返工。
所以，erp規劃時，一定要全域性考慮，特別是一些關鍵性的環節，一定要按部就班的做好每件事情。
四、主導方針的錯誤，以it部門為主導，而不以業務部門為主導。
很多企業，對於erp存在乙個認識誤差，認為erp只是套軟體，該有資訊部門牽頭，主導erp專案。
這是大錯特錯。erp專案不僅僅是套軟體，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業管理資產、管理業務的一套工具。其包含著眾多實用的管理方法，如應收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，mrp物料需求計畫等等。要使用好這些優秀的工具，是要企業的相關業務人員掌握其中的原理與操作要領。
從技術上說，雖然it人員比業務人員要精通資訊化技術，但是，從企業管理上、從企業流程上、從業務需求上來說，業務人員更加清楚公司的流程該怎麼走，自己需要什麼。這些內容都要業務人員跟實施顧問進行深入的溝通交流。it人員沒有這方面的經驗，無法跟顧問溝通實際的業務內容。若讓it人員作為中間人，傳達，效果往往沒有直接交流這麼好。因為作為it人員，不可避免的，考慮問題時，會從技術的角度考慮；而業務人員考慮問題時，是從需求的角度出發。
所以，在做erp專案規劃時，it部門最多只是個助手的角色，而不可能在erp專案中做到「主角」。
具體來說，業務部門在做erp規劃時，在以下幾個環節中，要起到主導作用。
一是做需求調研規劃時，要把業務部門放到第一線，it人員最到只起到個協調作用。因為業務部門人員最清楚自己遇到什麼問題，需要什麼樣的功能。
二是業務流程重組規劃時，業務部門的骨幹人員要主導流程重組的開展。業務流程重組時，業務人員要分析現有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時候企業管理流程。這個工作，對於it人員來說，是無法完成的。
五、冰凍三尺，非一日之寒。
很多企業負責人，想一下子解決企業的所有問題。這個想法是好的，但是，有點不切實際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過erp，解決企業管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現實的。
一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓使用者一下子改變他們的行為習慣，這是不可能的。從erp規劃來說，只能一步步來。每天該掉乙個與erp操作不符合的流程，對erp來說，就是乙個順利。想想看，erp專案實施少則三個月，多則一年。就拿三個月來說，就90天。使用者能在90天內，改善90個操作流程，那對企業來說，這種進度速度已經是不可以想象的了。
另一方面，使用者的認識也是一步步來的。使用者不可能馬上接受erp的全部理論與方法，對此，有個認識的過程。
再者，erp實施的工作量與難度，也決定erp專案，不是一蹴而就的事情。erp專案實施，一般都要求分步實施。如先上銷售、採購、財務、生產、庫存等模組，再上質量、工序、成本，再上排程、看板管理等高階功能。這些實施方**，就是從這個角度考慮的。
六、忽視erp的後期維護，使得erp專案功虧一簣。
很多客戶有這種現象，就是erp專案剛上線時，erp執行的是有模有樣的。但是，執行一年後，再去看一下的話，就不是那麼一回事情了。其操作的效果，遠遠沒有剛開始執行的那麼好。為什麼呢，因為erp專案一上線後，企業就放鬆了，認為erp專案成功，也沒人去定期的監督erp的操作流程、核對資料的準確性，最後使得erp專案成為了個花瓶，成為了雞肋。
這都是因為在做erp規劃時，沒有考慮到後續的維護問題。一般在做erp規劃時，都要考慮培養乙個企業內部的erp實施顧問，他的職責是前期作為公司與erp實施顧問之間的交流的協調者，配合顧問作好erp專案的實施工作；erp上線後，他就要負責起整個erp系統的維護工作，特別要注意定期與不定期的監督員工的操作流程。因為人的習慣是很難改變的，若沒有持續的監督，很可能員工不良的操作習慣，會如同雨後春筍般，紛紛冒出來。
所以，做erp規劃時，要注意到這一點。把培養企業的內部顧問與erp系統的後期維護與管理放入到erp的整體規劃中去。
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