作者gunjan doshi & deborah hartmann譯者喬梁發布於 2023年6月7日 上午1時46分
社群
agile
主題 團隊協作, 變更
成功的實踐者會注意到：敏捷更倚重於紀律，而不是幾個天才。因此，實踐的重中之重就是：把「人」放在第一位，聚焦於價值，頻繁地交付高質量的工作成果，通過有節奏重構進行持續改進。一般的團隊只要有紀律性，即使在敏捷實踐的初期，它也會獲得相當大的成效。如果我們這樣做了，隨著時間的推移，我們的言行就會積極地推動建立並重建我們團隊和專案所處的環境。
很多人都知道下面的學習三步法1：
當我們堅持實踐敏捷的法則（如結對程式設計、tdd、編寫使用者故事、進行計畫遊戲）時，我們就建立了由這些實踐互交互補所形成的網，而這個網產生的效果要超出這幾個實踐單獨產生的效果之和（譯者注：1+1>2）。這些效果是我們始料不及的。一旦我們知道了這些益處，接下來的問題就是：我們怎樣才能保持這些收益並持續改進呢？這個問題的答案就是回顧（retrospective），它不僅使我們知道做錯了什麼，還有做對了什麼：即我們要鞏固和繼續堅持的東西。
輸入「agile karma」，可以得到從過去的示例中總結出下面的結論：
敏捷品質：是指一些根本原則，這些原則是依據那些專案參與者在每個迭代中總結前乙個迭代的做法（也可能是錯誤的做法）並對其進行改善所獲得的經驗提煉出來的。好的效果對每個團隊都不同，對每個團隊中的不同的人也不同。因為儘管根本原則都一樣，但每個團隊都會找到不同的方法來實踐它們。這就是為什麼說回顧（retrospectives）很重要，不僅要看什麼做得不好，還要回答「做對了什麼？」或「我們如何才能保持現有好的做法？」這樣可以幫助團隊保持士氣，表揚他們所做的事，不知不覺中，這就成了團隊走向成功的關鍵因素。
我們先分析一些例子，就會總結出：對於客戶團隊來說，什麼是好的敏捷品質，不同的團隊角色如何開展工作。那麼，你們團隊的好的共同品質是什麼樣的呢？
客戶是產品或專案的「司機」，保持並調整著方向，與團隊討論它，並提供反饋。通常客戶團隊由產品經理、資訊架構師、qa、可用性工程師等組成。
對於開發人員要進行開發的故事（
story），在迭代計畫之前要準備好測試用例。
如果是新產品，應該有互動和流程圖，比如紙上畫的原型或條框。
尊重團隊的迭代計畫：一旦確定了迭代計畫，不要改變迭代範圍，在迭代中不許加入新的特性。
堅持頻繁演示：在新的迭代開始之前，團隊向客戶展示上個迭代結束後的成果。在整個迭代中，客戶能夠與開發人員一起工作，並在下乙個迭代開始之前驗收本次迭代中做好的story。
開發團隊不僅包括寫**的人，還包括那些為建立迭代結束時的可交付產物提供他們的各種技能的人。這個團隊決定如何提供客戶所要求的功能。
保持團隊協作
與對agile的了解程度相比，技術leader可能更了解團隊及技術。在行政位置上，這可能使他們比顧問更有優勢，可能會彌補他們在敏捷實踐方面的經驗不足。
諮詢顧問是乙個有經驗的「受僱槍手」，他可以帶領團隊或組織戰勝採納敏捷過程中所要面對的挑戰。這樣可以縮短學習曲線，並使其平滑過度。但它不能代替團隊的自學習性。一旦顧問離開團隊，自學習性會保持並指導這個過程。
實踐證明，這個角色很難定義（在不同的上下文中會有不同的意思，而且差別還比較大）它常常是幾個角色的混合體。我們決定對這個角色另眼相看，現在把它排除在這篇文章之外。（同時,我們也希望得到讀者的建議。)
每個專案中，上層管理者都是乙個關鍵的專案干係人，但也是最少控制交付物的人。通過對實施工作提供強有力的支援，管理者可以保持溝通渠道通暢，並對所出現的重大障礙做出快速反應。
希望這會使您考慮一些問題，例如：既然當您感到壓力卻不想放棄時，你的團隊在做什麼呢？為什麼不在下乙個回顧（retrospective）上花些時間，使您的團隊從您這裡得到更多的資訊呢？當事情發生變化時，別忘記時刻去更新它的狀態。您知道事情一定是會有變化的!
gunjan doshi是community connect inc.負責產品開發及過程改進的副總裁。該公司是乙個social networking公司，公司位址在紐約市。他負責管理和領導30人的團隊，包括開發人員、專案經理和質量保證人員。他先後為不同的組織中的幾個團隊推行並定製了敏捷方**。他喜歡不斷地學習和成長。他的blog是http://www.gunjandoshi.com。
deborah hartmann 是乙個敏捷從業者和教練，生活在多倫多，在加拿大和美國工作。deborah 喜歡使工作充滿價值和樂趣。從2023年3月開始，她一直是infoq.com的敏捷社群編輯。
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實踐中的重構01 05
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