作為企業中的資訊主管
我們經常會遇到這樣的情況，本來興致勃勃的老總，讓我們去接觸erp**商，但幾輪下來，到了該拿出進一步行動方案的時候，老總卻猶豫了……
會有這樣的情況出現：
*軟體廠商的銷售人員和顧問不值得信任
*被軟體廠商的互相攻擊搞暈
*方案介紹老闆沒有聽懂
*軟體明顯與我們的業務流程不匹配
*感覺沒有明確的選型標準，風險太大
*部門利益糾葛，只能暫停這樣的專案
*總部和企業在技術、預算、功能性上意見不統一
*覺得很重要，但不清楚到底為什麼要上
*被更重要的事情所耽誤
***問題
最重要的是在出現這樣的狀況下，我們應該做什麼？
*放任不管，因為涉及太多管理問題和內部矛盾，不好插手
*和**商聯絡，爭取從外圍突破
*進一步和老總溝通，找到事情的頭緒
*轉過頭來建議做it規劃或戰略規劃
在這個問題上，資訊主管應該站在什麼位置上，我們的價值何在，為了在erp選型過程中，充分體現資訊主管的價值和作用，我們還需要具備哪些技能和知識？
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正好今天有乙個it主管的朋友，從4月中旬就開始做erp的選型，原來打算是五月中旬敲定的，可是因為接觸的erp的廠商太多太多，導致自己的日程排的滿滿的，同時也聽了太多erp廠商的理念與概念，也看了太多的demo，反而到頭來就沒有什麼主意了，正好我覺的上述的乙個討論或者可以給這位主管老兄一些思路和啟發的。
既然是討論，我倒也發表一下我的看法吧，如果做為顧問，其實與醫生的職業類似，要想解決問題，必須知道問題的根本原因是什麼，而上述的這個討論中，上述出現的各種原因，我覺的在選型過程中都有可能碰到，不妨來具體分析個中原因及對策：
*軟體廠商的銷售人員和顧問不值得信任
-商業行為沒有絕對的信任，需要通過合同條款來約束和保護自己的利益，同時需要確定it主管自己的專家地位，只有自己練就火眼金睛才是正理，這樣就不怕那些偽專業了。
*被軟體廠商的互相攻擊搞暈
-通過自己資源網路的努力來多方收集軟體廠商的資訊以及其成功/失敗案例的資訊，網際網路也是乙個非常好的工具，同時的話，用筆記下軟體廠商互相攻擊的內容，同時向攻擊方了解細節以辯真偽。
*方案介紹老闆沒有聽懂
-這是軟體廠商的錯，連業務語言都不會；另外我自己的做法提前都會提醒軟體廠商注意這些起碼常識。同時的話，在方案介紹之前，it主管應該自己先聽一下廠商的相關介紹，或者是看一下方案介紹的內容。同時也有責任告之it廠商自己老闆對it理解方面的一些情況。
*軟體明顯與我們的業務流程不匹配
-這種時候就不要趕鴨子上架了，當然清楚自己要什麼、站在業務發展角度釐清業務需求說起來容易但很多it負責人做不到。如果it主管理不清楚業務需求的話，不妨可以請諮詢公司來做，或者與企業的企管部，流程管理部合作(如果有的話)。
*感覺沒有明確的選型標準，風險太大
-呵呵 這個嘛無語，樓上講的好 也許請第三方專業諮詢機構是個辦法但得小心偽專業。對於選型標準，我認為企業的話可以利用「標桿原則」，在任何乙個行業，一般都會有企業的「標桿」，它一般是你們公司努力學習的物件，你可以利用自己的網路渠道向同行學習，當然，在這裡的話你需要合理地分析出自己與標桿的距離，並看出哪些問題不是通過軟體就能解決的，是需要通過日後的企業發展來解決的。
*部門利益糾葛，只能暫停這樣的專案
-乙個重大it專案規劃時期沒有考慮風險管理，實在不應該；利益是乙個無法迴避得問題，解決的辦法往往是折中(當然有強勁的變革文化的公司除外)。當然，it主管這個時候也可以採用「合縱連橫」的策略，通過與一些強勢的業務部門聯合推進專案了。當然，這就要求it主管能夠有較強的公司政治的把握能力了。
*總部和企業在技術、預算、功能性上意見不統一
-作為it負責人，如何從業務角度來說明專案的價值是個重要能力。it專案的價值與預算的問題也是老問題，但如果it主管有較強的it規劃能力，在做it規劃的時候就將這些問題考慮進去，並與總部進行充分溝通之後得到許可，我想再來做這個事情將會容易的多。
*覺得很重要，但不清楚到底為什麼要上
-這個也無語，不懂得其價值是件可怕的事情；哪怕是公司的形象工程，那也是價值。為什麼要上的理由，可以從業務部門所碰到的問題入手，看一下能解決哪些具體的問題，同時這些也將會是it主管們做選型時的主要依據。
*被更重要的事情所耽誤
-除了突發性事務之外，是否要檢討一下企業的日程計畫是否合理，同時需向你的領導溝通，時間與計畫其實也是一種資源
***問題
-**這東西，其實現在基本已經是比較明朗了，如果有意選擇某家公司，那麼找他們的死敵問問一般都可以獲得**方面的可靠資訊了。
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