百度的煩惱中國式期權之惑

現代「大鍋飯」

實現「企業」和「有能力的人」的結合，「這是股權激勵最本質的一塊」，上海經邦諮詢公司總經理薛峰說。

這是和一般的人力資源薪酬完全不同的方式。「現在做得最多的績效考核，它最大的特點是，每個人的收入和個人的績效是相關的，打破大鍋飯。但股權激勵的不一樣在於，你個人的收入是和團隊掛鉤，因為你的回報是公司的**。」

薛峰說，「這是某種意義上的大鍋飯，但我們現在叫做團隊激勵。」對於那些「成長型」企業來說，現代「大鍋飯」常常是必須的。

因為，「在創業的時候，一切都是不確定的。之所以說期權是乙個比較好的方式，是因為它能夠解決很關鍵的幾個問題」。

在創業企業，有效的績效考核是很難做到的。「誰的貢獻更大，大到什麼程度，考核起來可能非常困難。」

而且，創業企業對人的期望是超過其崗位職責的。「實際上，需要你主動性，創造性地做很多事情。而不是說，給你多少激勵，完成多少任務。」

更直接的原因在於，創業型企業可支配資源有限。「成熟企業財富相對多一點，但創業型企業面臨的約束比較緊。」而期權激勵可以把利益分割和成本計算推遲到了未來。

薛峰說，「最核心的是乙個利益**」。而「矽谷把這個東西典型化了、制度化、體系化了。美國的法律制度和資本市場的結合，它的力量被放大了」。

中國式期權

對國有企業來說，股權激勵是乙個財富轉移的問題，其中更多的是「股權」而不是「激勵」問題。而民營企業目的更多的是財富創造。「你把財富創造出來，股價上去，未來的股東為激勵買單。」

中國本土上市公司的股權激勵機制形成和股權分置改革正在同步進行。在乙個更加有效的資本市場當中，「這個制度會慢慢合理化的」。

而另一類中國公司並不需要等待這一程序。這些在美國、香港等海外市場上市的中國公司，已經置身於乙個成熟的遊戲規則當中。

「期權方案在吸引、保留和激勵核心員工，把員工激勵與股東價值互相鏈結，提供員工在財務上分享公司成功的機會等方面具有無可替代的作用」。「實際上，在亞洲，除了在高科技行業，期權方案還不是乙個流行的薪酬工具。」全球人力資源管理諮詢公司韜睿中國區資深顧問余嘉賢說。

無效激勵？

但韜睿最近的一項「期權薪酬」研究，得出的結論讓人無法樂觀。對那些準備上市或者已經上市，並且倚重「期權激勵」的中國公司來說，這顯然不是乙個好的徵兆。

深圳某光電公司，在創業初期即提出期權薪酬計畫。「但隨著時間的流逝，不少員工看到公司上市遙遙無期，抱怨不斷，以薪酬太低為由而離職的核心員工逐漸增加。」該公司人力資源總監對此憂心忡忡。

一位在香港上市的某電子製造廠商高層人士表示，「由於公司股價一直在低於1港元的價位上浮動，我已經懶得計算期權能為我帶來多少財富，我離職的時候也根本沒有考慮期權的因素。」

而更早的時候，在金蝶上市後不久，立下汗馬功勞的副總裁黃驍儉、在北方為金蝶開拓業務的功臣劉凡，均在上市後不久即離職。「金手銬」沒能銬住金蝶的這兩位幹將。2023年，曾經以期權方式將數千名員工變成億萬富翁的微軟公司宣布，停止使用**期權作為薪酬激勵工具。

「微軟激勵方式就是這樣兩個階段，2023年之前是期權方式，之後是限制性**方式」。而帶來這一轉變的是微軟行業地位的變化。「當年美國軟體的行業增長率超過30％，而微軟是28%。這樣來說，微軟的股價不公升反降了」。

「因為期權本身是看漲期權。它在『看漲'的情況下才有價值，而只有成長性才能推公升你的股價」。

2023年，當微軟增長放緩，並開始轉變成一家成熟公司的時候，「期權激勵已經沒有用武之地了」。而微軟之後採取的激勵手段「限制性**」的優勢在於「全值贈予」。

成長的煩惱

「這說明，公司成熟了。」梁冬說。

「我覺得，它的期權激勵可能有點過度了。」薛峰表示。

而且，無附加行權條件的期權激勵常常導致失敗。「要達到比較好的激勵效果，應該是乙個多方的、多層次的博弈」。

那麼，對於那些創業型、成長型的公司來說，在現實的成長壓力和未來的成本枷鎖之間，有沒有一種平衡之道呢？

在薛峰看來，期權激勵本身沒有好壞之分，「關鍵是它需要乙個比較專業化的設計」。

首先，激勵物件要選擇好。這些人是不是有可以有效挖掘出來的潛力。其次，把握激勵物件對風險的偏好程度。對風險偏好者，你給他期權，對風險規避者，你給他限制性**，或者現金。同時，期權激勵要避免短期行為，對成本要有充分的估計。

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