如今，在正確的崗位和正確的時間擁有正確的人，並以正確的激勵措施來激勵他們，對企業來說至關重要。這意味著，企業既擁有能夠制定戰略以及執行運營流程的領導人才，又擁有能夠交付工作成果的合適的經理人和員工。
如果一家企業績效不佳，它的領導人通常會採取諸如改變戰略、運營流程、績效管理方法，或是市場營銷計畫之類的調整措施。然而他們往往忽視了乙個事實-企業的績效通常與人密切相關。有時企業可能須要招聘新人（包括領導人）；有時可能須要調整員工的工作職責或換一種方式去激勵與獎勵他們。擁有合適的員工，並且最大限度地挖掘他們的潛力，已經排到了企業議程表上相當高的位置。
在過去的幾十年裡，由於競爭日趨激烈，企業面臨的壓力越來越大，加之對員工素質要求的轉變，"人"的問題成為決定企業成敗的乙個關鍵因素。而在此之前，這個問題還從未上公升到如此重要的高度。二三十年前的情況就大不相同。當時，企業將重心放在開發和改進產品，以及吸引新客戶和打造新業務上，不論是在資產基礎方面，還是在贏利規模方面，都沒有太大的增長壓力。只要公司每年的業績平穩，能夠維持在乙個較好的水平，就證明公司實力雄厚、值得信賴。
但現如今，穩定的業績反而被市場詮釋為弱小或沒有增長潛力。員工的情況同樣如此。儘管也有公升職加薪的動力，但他們對公升遷的速度及程度的期望卻相對保守。穩步爬公升，一步乙個台階一直都是被效仿的做法。
在這樣的背景下，往往是雇主說了算。工作計畫和雇用條例都是由雇主來規定的，員工必須奉命行事。員工流動問題是乙個很好的例證。如果一名員工被指派到海外工作，他沒有權力對老闆說"不"。獎勵體系也一樣，總是傾向於將員工看作是同一種型別，而忽略了員工固有的條件和背景差異，所以缺乏必要的靈活性。公司很少有長期性的激勵機制，員工參股的做法也不受企業歡迎，就連年度分紅計畫也非常罕見。
再以員工流動問題為例，針對派遣去海外工作的員工，獎勵舉措以已婚並有兩個孩子（皆可陪伴其同往）的男性為模板設立。公司負責報銷他們因為遷移而必須購買的所有物品，外派者還享有每年一次的探親假期。但是這項獎勵舉措基本沒有考慮員工不同的個人情況和計畫。
新的變化
在此之後，湧現出大量影響到雇主和員工之間的"契約"的力量。企業見證了市場和**的自由化；通貨膨脹來了也許又去了，卻留下了難以磨滅的印 跡；技術的發展日新月異；資訊**，同時資訊的獲取方式也大量湧現。
所有這些，或許還有其他力量，使企業的經營環境發生了巨大的變化。它們改變了商業機會的性質與地點，改變了企業的運作模式，改變了企業應該承擔的社會責任的幅度，以及他們所面對的市場競爭的本質。
對企業來說，這些變化所引發的最主要的結果之一就是，企業生存和發展的環境更加充滿競爭，並且容易受到越來越頻繁、越來越實質性的變化的衝擊。為了爭奪投資機會、股東資金與支援、顧客與社團忠誠度，企業間的競爭將日益白熱化。這種看似無情的競爭迫使企業不斷尋求更高層次的業績與創新，有時甚至僅僅是為了在市場上保有立足之地。不單企業領導層，整個員工隊伍也都全力以赴來達到這些要求。因而，為了成功應對以上挑戰，企業會在吸引、培養和激勵員工等方面加大投入力度。
新的獎勵需求
人才之爭意味著企業要更加關注員工的職業發展、培訓和福利待遇。與此同時，還要大幅度地擴充獎勵舉措，比如提供更全面的獎勵，應用更具激勵性的措施，採用以**為基礎的報酬方式，而這對員工的意義更大。
與此同時，員工的期望也發生了相當大的變化。他們明白，公司面臨交付業績的重重壓力，所以不得不竭力吸引和留住自己。而且，網路上的招聘資訊越來越多，企業可以給他們提供的獎勵種類和尺度也越來越寬泛。所以員工已經擯棄了過去"從一而終"的觀點，他們正積極尋找各種機會，以更迅速地公升遷、致富。
工作的選擇範圍越廣，員工對待遇、職業發展以及獎勵的要求自然就越高。其中部分原因是由於上述的競爭力量，但也是"人往高處走"的本性使然。不過，不論是什麼原因，員工的要求的確是比以前更高了。因此，公司必須確保自己有能力來應對這一新的挑戰。
新的雇用關係
那麼，這些新要求的本質是什麼？企業又是如何應對這些要求的？新雇用關係的平衡點又在哪兒呢？
解決之道是為員工提供更多的靈活性和選擇。更直接地說就是，讓員工可以更自由地安排自己的私人生活。這種方法包含兩個層面的意思，一是工作更加彈性化，選擇更多；二是工作之外的活動更加彈性化，選擇更多。彈性工作制便於員工更好地安排私人生活。不過，要想達成這一目標，財富創造也不可或缺，因為員工必須要有經濟能力來支援自己選擇的生活方式。
在不斷拓展商業版圖和業務線的過程中，企業嘗到了員工多樣化帶來的甜頭，同時也深刻意識到了員工在個人情況與喜好上的差異性。員工多樣化促使雇主為員工提供更多彈性、更多選擇。企業要做的第一件事，就是向員工清楚地說明各種可選方案。比如，詳細闡明各職位型別，讓員工知道當他們成功地完成本職工作後會得到哪些獎勵，企業會給他們提供哪些培訓，身處以上職位他們必須具備哪些技術與能力。
除了更多的選擇和更多的資訊之外，真實的績效評估和誠懇的職業發展對話也是必不可少的，否則員工就會對可選擇的範圍產生不切實際的期望。另外，激勵計畫的使用正日益普遍，它也是選擇方案的要素之一。員工的表現越優秀，獲得的獎勵就越豐厚。不過話說回來，在某種意義上，獎勵的多少取決於員工對工作投入的多少。
工作市場的日益透明化也給員工帶來了越來越多的選擇，因為現在他們更容易看到其他公司有何空缺職位，並且有了網上招聘程式，應試起來就更加方便了。
新的獎勵舉措
有些公司在提供彈性獎勵和彈性工作制的道路上走得更遠一些。不論是對本土員工，還是對跨國流動的員工，彈性化的福利安排正迅速成為規範。員工可以自主選擇各種級別的壽險、養老金、醫療保障，甚至假期。員工可以以減少現金報酬為交換，通過公司作為乙個機構的更強的購買力，得到諸如牙醫保險和汽車計畫在內的一些划算的額外福利。也就是說，員工能選擇適合個人需求的一整套福利，並且通常這都不會為公司增加額外的成本。
而且，當員工需求發生變化時，他們也能夠相應地改變之前的選擇。因此雇主必須提供關於各種福利的說明資訊，以便員工做出選擇。相關說明通常包含在獎勵總則裡。這些資訊非常有助於員工規劃個人的財務和生活計畫，幫助他們平衡自己的工作與生活。
彈性工作制-不論是時間上的彈性，還是地點上的彈性-給了員工更多的選擇餘地來安排他們的工作與業餘活動。例如，一些企業已經給員工提供了越來越多的兼職工作模式。其實，兼職並不是乙個新生事物，為了適應公司的經營需求，它已經存在了相當長的一段時間。但在當今社會，兼職更多地是為了適應個人的需求，而不是公司的需求。在一些員工看來，彈性工作制還包括週期性休假或是職業暫休。
這些發展變化並非適合所有的公司或是所有的職位。但是，這是趨勢所在，乙個無法逆轉、不斷向前發展的趨勢。它符合員工隊伍固有的多樣性特點，使員工能夠更多地掌控自己的生活，從而讓他們更積極更優秀地工作。所有這些還有助於企業吸引、留住和激勵"多面手"，讓他們交付出更優秀的成績。
原文經許可摘自european business forum（ebf）2023年冬季刊（20期）。ebf由歐洲管理學院協會（cems）和普華永道共同主辦，目標讀者是世界各國經理人。何凌霄譯。
kevin abbott是普華永道人力資源服務部門的主管。
專案實施過程中是要獎勵功勞還是苦勞？
最近一直在招聘實施顧問與專案經理，經常在面試結束的時候，會問一句 請問你還有什麼問題嗎？特別是對於我們公司相關想要了解的問題。順著這個話聊下去，很多來面試的專案經理與實施顧問都比較關注 你們公司的專案實施有沒有專案獎金？專案獎金是怎麼來計算的？確實，據我所知的是，全國許多軟體企業都採用專案獎金的形式...
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