vs2005為落實軟體開發生命週期與流程管理，而明確區分角色（但同一人可擔任多種角色）與權責，讓企業重新調整組織結構，卻可能帶來額外的人力負擔，以及資訊共享的困難。
角色與分責所增加的人力負荷
vs2005採用軟體開發生命週期，作為企業在選擇資訊系統發展方**（system development methodology）時的標準流程，其特徵是將開發流程區分為幾個連續階段（3個~20個不等），標示著不同的系統發展成果，實作時則配合專門的技術角色（分析師、架構師、開發人員、測試人員與專案經理等），目的是容易管理、分層負責與確保軟體質量。vs2005則在軟體開發生命週期中定義出區分架構師（architect）、開發人員（developer）、測試人員（tester）與專案經理（project manager），並將軟體依角色區分為3種版本：team architect、team developer、team tester等，專案經理的權責則包含在excel或project上，可與team system整合。
以工具區分角色的做法對大型開發團隊而言，終於有對應的專屬工具，但對中小企業而言，通常由一人扮演多種角色，而不同角色下工具卻能強迫兼職的人不至於混淆工作，以致於難以追蹤工作進度（這是造成中小企業軟體專案常「重工（re-work）」的原因）。
另一點附帶的優點是應用軟體生命週期對中小企業主管而言，仍是艱澀的觀念，但微軟卻可以透過功能與版本的區分，再加上整合，使初學者跟著工具所規範的功能，即可以完成軟體開發生命週期。
角色與分責是軟體工程化的精神之一，我們可以用半導體製程的方法來比擬，生產線將晶圓的製作手續上區分為黃光製程、薄膜製程等，各製程緊守著本身的生產責任，達到整體流程標準化（sop），而製程整合工程師負責排除製程缺陷問題，並確保高良率等。但角色與分責使得企業的開發團隊中常一人分飾多種角色的問題，以及人力精簡的目標又重回原點。為了角色與分責勢必增加人力，但這對企業而言，原本因為資訊單位只是消耗預算的單位而精簡人力，若為了軟體質量而朝向工程化，形成兩難的局面。即使敏捷式開發方法能解決人力問題，但企業中開發角色的賦予，並非如工程師所願。他們常因為主管的臨危受命下擔任救火隊的角色，使得角色混淆問題嚴重，vs2005雖立意良善，但企業勢必在現實與工具間取得平衡點，而且還要取得所有成員的共識，否則萬用的瑞士刀只是用主刀來切水果，不免大材小用，而且這樣的狀況下，vs.net 2003已能應付需求，不需要公升級到vs2005。
團隊協同作業難以溝通與培養默契
如果vs 2005只是區分版本，那麼過於小看此次改版。軟體開發生命週期注重反覆式的過程，以逐步提公升軟體質量，而在反覆改進過程扮演開發方向控管的操舵手：專案經理，不再置身事外。vs2005此次也針對專案經理開闢專屬的工具：team system，讓專案經理與開發人員因為使用共通的工具而使用共同的語言溝通，不再像是局外人。
team system也讓開發工具轉為開發與管理平台，讓開發人員可以分享資源，更重要的是讓專案經理可以從集中式平台監督軟體專案。以往開發工具為單機版時，各成員的工作成果均保留在個人計算機，專案經理僅能透過威脅利誘的方式，才能彙整各成員的成果成為專案進度，但此時專案經理不但被架空，而且形同虛設。
為了管理創意成果供貨商莫不絞盡腦汁，像borland便在starteam產品中內建repository（**儲存庫），這是一種**控管的資料庫，用於有系統與結構化地儲存軟體開發過程的各式資料、圖表與程式**等。微軟則在team system鏈結sql server 2005達到相同的功能，而且n-tier架構強迫軟體工程師在開發過程便進入專案控管，而不是寫完程式後才決定要不要歸建到專案檔中。這讓開發更有效率，也讓軟體工程師專注在程式開發上，而不是與管理有關的瑣碎、例行事務上。
vs2005觸及開發團隊合作的痛處，這牽涉到開發人員技術本位與文人相輕的老問題。「軟體**（俗稱hard coding的工程師）」與規畫架構的架構師不平等的工作任務與負擔，以及最後把關的測試工程師所揹負的壓力，都會在團隊中形成各自為政的問題。最常見的是測試工程師與開發工程師難以取得協調，以及資歷高於專案經理的資深工程師，對流程與管理的抗拒，特別是這些人掌握舊式語言（如corba語言）或舊型主機（legacy system）的維護等，使得專案經理的權威受到挑戰，以及對團隊向心力都形成威脅。單從工具的角度無法面對這些問題，然而，以工具要求團隊合作只是讓問題浮上檯面，但企業可能沒有心理準備面對這個積弊。
專案進度控管與資訊共享矛盾
vs2005實作軟體專案管理，並不同於一般我們所謂的專案管理，目前技術上能實踐的部份，僅只於與軟體工程所要求的軟體質量相關的績核專案，例如原始程式**或臭蟲數量等。
專案入口**（project portal website）主要是突顯出專案管理並非專案經理本身的事，而是所有關係人（stakeholders）都應了解，隨時隨地都可看到最新進展。此外，軟體開發專案的特性是集合各種技術專精的人員，入口**有助於分享資訊，這在台灣中小企業的資訊專案正面臨這個嚴重問題，也就是成員將技術資訊藏私，以展現他在團隊的地位。james lewis提出兩個建議，能讓專案運作更有效率：
1.重要成員擁有較充足的資訊時，許多的決定就可以自行處理，不必事事求教於專案經理。
2.資訊具有自我組織的特性，當所有團隊成員都能一同分享專案經理的資訊，並加以使用時，對整個團隊的幫助最大。
簡單地說，無論是專案經理或工程師，對任何成員蒙蔽資訊都會造成不滿，並延燒到其它成員而瓦解向心力。微軟也注意到資訊分享在軟體專案上的重要，當vs2005每次新增乙個專案，便會對應在內建的wss（windows sharepoint services）上對應開啟乙個wss**，不僅用於專案現狀與臭蟲數量回報等。此入口**也支援excel與project（vsts可取代project server），專案經理在指派任務後，將任務分配上傳到wss**或整合所有資訊。現實中，資訊部門常因為緊湊的接案與結案等過程，少有喘息空間，遑論有空分享資訊與文章，而且入口**的績效報告是工作上的無形壓力，多數人不會主動面對。
開發流程與創意、彈性的衝突
微軟在vs2005工具中用於描繪軟體開發生命週期的方**（methodology）稱為：microsoft solutions framework（msf），涵蓋軟體開發與基礎環境部署等完整流程的中介模型（meta-model）。vs2005內建兩種主流的流程模板，分別是msf for agile software development與msf for cmmi process improvement。顧名思義，前者適用於小型團隊所使用的敏捷式開發流程，講求測試與原型（prototype）、較短的開發迴圈與持續整合等；後者則適用於大型開發團隊，注重嚴謹的開發流程，並符合cmmi（capability maturity model integration）level 3的要求。
開發工程師的毛病是技術本位，缺乏管理的思維，當然也缺少被流程制約的性格。另乙個問題是他們常被專案擠壓時間，而這些專案都是主管為了利潤而接回來的，此時，他們會為結案而犧牲各階段性流程上所需的報告、檔案等成果，並視為末枝小節造成流程混亂。人們都知道工具是死的，但遵守制度考驗著成員間的默契。
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