專案開發經驗談

做專案跟帶兵打仗一樣，需要在時間和空間上有乙個戰略布局。本人用打仗作為比喻，來說明專案策劃過程中，各項活動的重要性：

一、戰略布局

瀑布模型是穩紮穩打的做法，步步為營，希望用乙個戰役解決全部問題。適合對敵人情況比較了解或者敵兵比較弱的情況。

迭代模型是掃蕩，敵人在暗處，我在明處，怎麼打？集中優勢兵力，一遍一遍地掃蕩。（

rup使用了重型裝備、地毯式的空襲，將掃蕩打法發揮到了極致。）

階段交付模型是快速佔據戰略要點，然後分兵幾路，各個擊破。

沒有任何計畫的模型就是游擊戰，想到哪打哪。

軟體裡的生命週期模型或者叫過程模型，就是戰略性的打法和套路。但是這些模型只是說明了總體的思路，具體的細節還需要司令員根據敵我雙方的具體情況靈活部署。針對專案管理，專案經理需要根據專案的具體特點靈活運用過程模型、修訂和調整具體的過程細節。

不管怎麼打，司令部應該有乙個整體的布局，切忌打起來看、打到哪算哪。

過程模型和過程模型的選擇應該在專案計畫書裡做整體的說明，具體步驟體現在時間表裡。

二、紀律

乙隻軍隊要有紀律。打仗前還要根據戰爭的具體情況，制定具體的紀律要求。比如攻打具有佛教傳統的國家，就不能毀寺院。比如進入伊斯蘭國家，就要遵從穆斯林的習俗。日本兵有日本兵的紀錄，解放軍有解放軍的紀律。

針對專案管理，專案組遵從的規範和標準好比軍隊的紀律。專案經理應該依據專案的具體特點，選擇和制定規範和標準。專案經理應該在計畫書裡說明專案組應遵從的技術規範和管理規範以及為什麼選用和制定這些標準和規範。

三、占領

士兵進入了乙個城池，並不意味占領了這個城池。只有對城池的交通、通訊、宣傳等機構的完全控制，才能說占領。

相對於專案管理，需要明確每項工作產品的驗收標準和結束準則是什麼，怎樣算完成，事先要有明確的規定。專案經理應該依據專案特點擊擇和制定工作產品驗收標準，以及每一過程的完成準則和下一活動的進入標準，並且寫在專案計畫中，以便專案組成員達成共識。

四、知己知彼

所謂知己知彼、百戰百勝。戰爭中知己容易些，知彼比較難。知道了敵人的兵力部署，就知道自己該準備多少兵馬，這個仗就好打了。

規模估計就是知彼。

五、調兵遣將

什麼情況應該用工兵，什麼情況應該海陸空協同。哪支隊伍擅長沙漠作戰，哪支隊伍能打硬仗。指揮部應該有總體的安排。

相對於專案管理，就是所謂的任務分工和委派。將任務分配給最合適的人，在分配任務之前，應該和每個人談一談，聽聽他是不是願意做這項工作、他有沒有信心做好這項工作。好的專案經理應該能夠將每個成員個人的發展融入專案的整體分工。

六、練兵

每個部隊知道自己的任務是什麼了，還需要進行一定的適應性訓練。比如進行沙漠作戰，需要練習沙漠作戰的技巧。

相對於專案管理，就是培訓。

七、應變措施

估計各種可能的變數，事先制訂應對方案。

相對於專案，就是風險管理。專案經理的價值，倒不是估計風險，而是對風險能夠制定有效的應對措施。是不是能夠有效應對風險，是專案經理水平高低的體現。

八、糧草先行

所謂兵馬未動，糧草先行。士兵需要有足夠的裝備。

相對於專案計畫，就是關鍵資源計畫和開發工具。

九、戰略和戰術

周計畫是戰術性的部署，總體計畫是戰略性的布局。戰術部署要服從戰略布局。

總體計畫是極其重要的，正像戰略決定戰爭成敗一樣，總體計畫以及總體計畫體現的管理思想對專案的成敗具有決定性的作用。專案計畫的好壞，真正體現了專案經理的管理水平。我曾經說過一段極端的話：專案過程中的所有文件都可以裁減甚至省略，唯有專案計畫不能裁減，在專案策劃過程中付出的勞動，終將在專案中得到回報。