星巴克的成功是乙個奇蹟，它從西雅圖的一家小公司，發展成了擁有 5,000 多家門店的大型企業。2001 年，星巴克營業額為 26 億美元，利潤 1.81 億美元，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。
在 2001 年《商業週刊》的全球著名品牌排行榜上，麥當勞排名第 9、星巴克排名第 88。2003 年 2 月，《財富》雜誌評選全美最受讚賞的公司，星巴克名列第 9。
在華爾街，星巴克早已成為投資者心目中的安全港。過去十年間，它的股價在經歷了四次分拆之後攀公升了 22 倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 ibm 等大公司。
是什麼創造了星巴克奇蹟？將星巴克一手帶大的霍華德•舒爾茨回答：「我們的最大優勢就是與合作者相互信任，成功的關鍵是在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。」
這個回答很清楚，星巴克成功的原因是與合作者的相互信任，而這個信任從何而來？星巴克的回答是：我們知道商業交易與相互信任之間的根本區別是什麼，因此我們有自己的原則，我們絕對不為短暫的利益犧牲這一原則。
首先，我們看看星巴克如何對待**商。星巴克副總裁約翰•亞敏（john yamin）說：失去乙個**商，就像失去我們的員工─因為我們花了許多時間和資金培訓他們。那麼，如何才能保證**商的忠誠？星巴克的邏輯是：你愈信任誰，你就愈檢查誰，你愈檢查誰，你就愈信任誰。
所以，星巴克每年都要對**商做幾次戰略業務評估，評估的內容包括**商的產量、供貨時間、需要改進之處，等等。通過這種頻繁的檢查，星巴克希望**商懂得這樣乙個理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，但**商卻可以通過星巴克極其嚴格的質量標準獲得巨大回報。當星巴克成為顧客首選而獲得大發展，**商就會得到更多的定單與更好的聲譽。
對**商如此，對特許加盟店也是如此。星巴克選擇特許加盟店的標準是：以星巴克的經營原則為主！星巴克是如何經營的，特許加盟店就要以同樣方式經營，因為星巴克認為自己的原則是從消費者那裡來的，「是消費者原則而不是星巴克在選擇合作者」。所以，星巴克要求特許加盟店必須做到：「以星巴克的標準來培訓員工」！
原則只有乙個，原則不可以重來一次！絕不為利益犧牲原則！─這就是星巴克面對可能的矛盾時保持的信念。由此，星巴克獲得了在失敗面前的從容。霍華德•舒爾茨說：「我們可能失敗，但我們相信，真正的成功者必定是沿著我們所堅持的原則成功的！」
品牌其實是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠失去客戶的忠誠。 所以，星巴克雖然擁有強大的品牌，但卻很少花錢做廣告。對此，舒爾茨說：「星巴克的成功，證明了耗資數百萬元做廣告不是創立全國性品牌的先決條件。品牌是一項終身事業，星巴克品牌不是被一次性授予的封號或爵位，它必須以不斷的努力來保持和維護。」
答案是：他們太想成功了。但星巴克不成功嗎？霍華德•舒爾茨 1986 年才開始經營星巴克，到現在還不到 20 年，而我們國內很多企業早已過了 20 歲生日。可見並不是時間問題，背後的問題仍然是小聰明在作怪，總想通過走什麼捷徑來一舉成名。
在原則面前應該認真，在失敗背後是小聰明。小聰明的邏輯是「以成敗論英雄」，而不是以原則論英雄。可問題是，如果企業的業績不是建立在公平競爭、平等交易這樣一些市場規範之上，那麼，無論賺了多少錢，無論規模有多大，都不是真正意義上的成功，也不可能有真正意義上的品牌。
我們應當承認一點：所有世界級優秀公司之所以優秀，一定是它們對規律探索與遵從規範的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。因為有了規律，才有規則，有了規則，才有真正的勝負。
一旦我們因為利益而放棄了原則，我們也就失去了勝負所體現的真正價值。所以，在對「中國製造」的一片歡呼背後，我們要看到被表面繁榮所掩蓋的脆弱與危機。真正的製造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節近乎痴迷的追求。世界最優秀的製造文化，比如德國式製造，日本（南韓）式製造，瑞士式製造，莫不如此。
細節文化背後又是什麼？不就是原則至高無上嗎？！絕對不為利益犧牲原則，這就是星巴克告訴我們的成功秘密！
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