週日和兩位朋友聊了4個小時，連老黃在上海的讀者見面會都耽誤了，萬分抱歉。
其實本來沒準備要寫這些，但想想，一則有點不知道寫點啥了，二則覺zamhbh得恐怕這狀況其實很多人會遇到。
那麼，誰會看到，看到後如何去放在自己實際生活的某個層次去思考，那就是隨緣了。
整件事兒比較簡單。
在和兩位朋友以及最近一些讀者的交流中，發現了一些傾向：
1、普遍表現有些焦慮，而焦慮體現在對一些初期專案希望可以通過乙個大而全的構架去做運營，但沒有考慮過驗證的成本。
2、有一些迷茫，覺得運營工作有時候抓不到摸不著，有心有力但不知道往**使。
3、不清楚從0到1和從1到1萬的差別，對有已運營產品和冷啟動產品的運營不能很好的區分做法。
所以，今天就這些傾向來談談亮哥的看法。
速度焦慮
12年前，在我22歲剛剛踏入社會的時候，我有一點小焦慮，焦慮什麼呢？
1、作為乙個小地方出來的人，我不太懂得大城市究竟意味著什麼，是否如很多「其他人」所說，大城市裡充滿了競爭與挑戰，我能否應付的了？
2、作為乙個三流院校畢業的學生，我不太知道為愛情背井離鄉，選擇乙個新興行業，最終等待我的會是什麼？
這種焦慮帶來的結果就是，作為乙個普通人，我會拼命的尋找突破口。
表現出來的就是主觀能動性非常積極。
你可以想一想，你目前的工作狀態以及公司產品的運作狀態，是否體現了這一點？
網際網路公司，基本上90%都處於這種狀態中，可能其中有一小半是知道自己為什麼而忙碌、焦慮，而一大部分是因為別人如此，所以自己焦慮著別人的焦慮，於是就更加焦慮的追求速度的提公升。
所以，你會看到很多公司，都很喜歡996，實話實說的是，我從未發現有公司依靠延長員工的工作時間就能提高效率。
相反，我非常確信，很多公司雖然員工在996，但大把時間是浪費的，譬如，週六來加班的同時，多搶幾把紅包。
這時候，你多半會發現，所謂對速度的焦慮，只是表面上的焦慮，大多數人和公司，都是目的不明的瞎忙活。
這件事情的核心在於，公司管理層對www.cppcns.com目標界定的不明確以及kpi的割裂。
產品和運營，其實是不可割裂的部分，但當管理層沒有明確的量化目標時，就越發容易變得割裂，產品變成了只考慮交付的角色，而運營則變成了盲目接收產品並上線無目標運營的角色。
這種態勢，使得產品和運營無法通力合作，導致對需求的判定產生矛盾，對運營的結果產生疑問，對產品的價值無從判定。
解決方法倒也簡單。
要麼管理層輸出目標並且將產品、運營通過同一kpi牢牢繫結；要麼，產品和運營主動擁抱對方，確立自己的小目標，並先跑起來再說。
事兒是永遠做不完的，僅僅依靠加班去解決問題，其實永遠解決不了問題，卻會造成更多的問題。
最低成本做嘗試
乙個看起來巨大的市場，看起來龐大的需求，未經檢驗，很多人就貿貿然切入，美其名曰：搶占藍海。但當所有人都認為是藍海並跳下水時，早已成了紅海，更可怕的是，這些人並不知道看起來並無競爭的原本的領域是不是其實是一片死海。
比方說，**火的時候，所有人蜂擁而入導致千團大戰；譬如講，送外賣的小哥可以為了搶地盤展**並，大打出手；又好比，投放自行車時故意推倒競爭對手的車。
這就是按照不定週期上演的迴圈。當很多人看到巨大的市場，龐大的需求時，都覺得自己可以從中分得一杯羹，但大多數人都忽略了下面幾個問題：
1、需求在那兒，市場也在那兒。但為什麼別人會選我，而不是把錢交給別人？
2、我要如何證明別人會把錢給我？
3、總體節奏應該如何把握？
在所有看起來火熱的領域，如果每個創業者思考的都是這三個問題，那麼其實市場是可以足夠大的，因為此時大家會開始考慮做出差異化，而不是直接競爭，但如果不這麼做，有時候就很難去說結果了，因為往往連過程都很難看。
當你決定要針對龐大的需求與市場展開運營時，尤其要注意節奏和層次的推進。
所謂節奏和層次，其實才是很講究的東西。
如果你是做度假產品的，別忙著去「上線」，先**下讓你設計或者別人交給你設計的度假產品給「送」出去，然後去了解，當使用者實際在體驗路線時，究竟有什麼優點、有什麼缺陷，整個過程中，使用者會如何製作內容，這些內容的質量如何，等等。
然後回來優化路線，再去找人體驗，迴圈往復。
當你做到只要去過這個路線的人都覺得贊，甚至都願意再去多次時，你就可以考慮去做線上規模化的動作了。
而切入點，就是這條經典路線，而此時，至少你能積累的用於冷啟動的素材、路線人氣，甚至產品知名度，都已經初具規模。
從我個人角度來說，是很難理解什麼驗證都沒有，直接上手就挑戰最高難度，或者追求產品完整度的，首先不經濟，其次這是軟體公司的玩法，而不是網際網路的玩法。
如果沒有充分的彈性和靈活性，那麼做網際網路的運營其實就很苦逼了。
從0到1與從1到1萬
做多了從0到1的，碰到從1到1萬的過程，其實不太靈；做多了從1到1萬的，會發現自己其實並不會從0到1。
這裡隱含的就是資源的錯位、認知的錯位，最後帶來手段的錯位。
面對不一樣的人群和不一樣的產品，雖然最後的方**可能殊途同歸，但具體**的細節上可能南轅北轍，這也是為什麼我一再強調運營是考慮細節的，需要足夠的彈性和靈活性，固守同一套方**，其實是不可能成為優秀的運營的。
比如說，很多人之前問我渠道推廣方面的問題，我基本上答不出，原因很簡單，我工作經歷中程式設計客棧很長的一段時間是在盛大工作，那年頭的盛大，根本對外部渠道是不屑一顧的，因為盛大內部渠道就已經又多又好了，使用者極度精準，效果監控明確。
所以我經常吐槽，從0到1的過程和從1到1萬的過程是不一樣的，很多人雖然工作經驗非常牛逼，但那經常是得益於大公司的背景。
而我們必須自己首先弄清楚，究竟自己牛逼是公司給了光環，你是自帶資源和流量，還是公司有乙個極好的平台供你發揮？
如果是前者，那麼可能你還確實有點小牛逼，但如果是後者，那麼牛逼的就真的不是你了。
只是，往往這一點是被很多人或許有意或許無意的忽視掉的。
首先，請搞清楚，平台牛逼，而自己不夠牛逼不是件壞事兒；
其次，要明確自己的長處與短板，盡快補齊板子的長度。
我真的見過很多創業者，他們往往履歷光鮮，但創業時卻遭遇無數的問題，拿不到錢是表面問題，背後的問題是，產品的運營資料與最初的想象，完全是兩碼事兒。
這就會回落到運營工作本身的複雜性。
《麻雀公司變鳳凰》裡，曾經提出過這樣的資料：
在全美的新創企業裡，只有大約0.1%的企業營收能達到2億www.cppcns.com5000萬美元以上，而在這些營業額達2億5000萬美元的企業之中，又僅有1/3，差不多是總體的0.033%，營業額能夠上衝到10億美元。大多數企業都是從小規模起家，然後就原地踏步，只有寥寥可數的幾家有辦法從麻雀公司一飛沖天，成為鳳凰。
放到國內，恐怕也是差不多的，甚至比例更加可觀。
所以，你看，從0到1和從1到1萬怎麼可能一樣，從數學統計的角度上看，這其中可以跨越的概率可僅僅只有萬分之三而已。
其實我要說的是，不要因為你的過去就覺得自己牛逼，事實上，真正牛逼的人從來不知道自己是多麼牛逼。
#專欄作家#張亮，訂餐小秘書副總裁，專欄作家，***：張記雜貨鋪，暢銷書《從零開始做運營》作者。
本文標題: 運營 | 別總想一口吃個胖子
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