我們常常會在一件事情的結果不如人意時感到委屈和憤懣（尤其是被別人指摘時）：我已經非常努力了啊，為什麼會這樣！
但是，你有客觀地思考過這幾個問題嗎：
你究竟付出了哪些努力呢？
你是不是在正確的方向上努力了呢？
你真的拼盡全力了嗎？
假設我們可以無情的用上面3個問題分析自己。就可能得出不一樣的結論。
為了更好的分析自己的努力。我設計了乙個**。例如以下：
分類因素
努力行為
結果改進
可控部分可控
不可控在這個**裡。我們列出對一件事情結果有影響的全部因素，把它們分成三類。依照可控、部分可控、不可控的順序排列好。每個因素都寫下我們的努力行為以及對結果的貢獻,最後一列，可以記錄我們反思後想到的改進策略。
當我們認真完畢這張**後，基本上就能回答前面的三個問題。而且對自己的努力有乙個客觀了解。
以下我們舉乙個樣例。
經理老趙請小王組織部門16人（含老趙和小王）周四（2023年1月5日）下午2點開季度會議。結果周四時僅僅有13人參加，會議開始時投影儀無法使用。老趙批評了小王，小王認為自己努力去做了不該被批評，認為非常委屈。
我們就來分析下小王究竟有多努力。
分類因素
努力行為
結果改進
可控邀請參會人
**郵件
13人因收到郵件參會
部分可控
兩個參會人日程變化
無兩人缺席會議
部分可控
會議室前台預約會議室
會議場地可用
部分可控
投影儀無
投影儀無法使用
不可控張三周四吃飯食物中毒
無張三缺席會議
在這件事情中，邀請參會人參加會議。是可控的，小王**郵件。有13人因此而參會。
有兩人因日程變化無法參會，這件事是部分可控的——通過跟蹤或定義規則，參會人的日程變化應該可以反饋出來。
會議室屬於部分可控因素，假設周四下午兩點這個時間點，全部會議室都預約滿了。那就預約不到。
小王提前做了預約，保障了會議場地。
投影儀也屬於部分可控因素。它可能會故障。小王沒有考慮到這一點。未作檢查，導致開會時遇到狀況，會議不能順暢進行。
參會人身上的突發事件。屬於不可控因素。比方張三周四中午吃飯食物中毒，這件事就不可控。是意外。
經過這種分析。就能發現，小王確實有一些工作沒有做到位。存在改進的可能。
分析後的**例如以下：
分類因素
努力行為
結果改進
可控邀請參會人
**郵件
13人因收到郵件參會
優化邀請流程。增加會前**確認是否可以參加的過程
部分可控
兩個參會人日程變化
無兩人缺席會議
增加「日程變化時通知會議組織者」的規則
部分可控
會議室前台預約會議室
會議場地可用
部分可控
投影儀無
投影儀無法使用
優化會議流程。檢查會議所需資源的狀態
不可控張三周四吃飯食物中毒
無張三缺席會議
優化會議組織中的突發事件處理流程，在有人無法參會時記錄，並在會前告知經理
注意，我們盤點自己都付出了哪些努力的結果是為了改進。改進的著眼點有三部分：
可控因素
部分可控因素中的可控部分
不可控因素中的應急策略與流程
在盤點時假設可以從上面三點出發，而且多問問自己「這個因素中有哪一部分是我可以控制的」、「這件事有哪些地方我可以做得更好」，我們往往就行找到改進的方向。下次就能把事情做得更好。
當一件事情的結果不如人意時。我們往往習慣於說「這個事情沒料到」、「公司沒給對應的資源」、「李四不好好配合我」、「我那天突然有個什麼什麼事兒」，歸因於外部環境和他人。這是最easy的事情。也是我們自我保護機制的自己主動反應。但一旦你這樣做了呢。就失去了成長的機會——成長是由於承擔責任而發生的。
那如何才幹改變歸因於外部的習慣呢？關鍵在於思維。
一件事情的結果是由你所做出的若干行為導致的，而你之所以做出某個行為。是由背後的思維決定的。
這就是我們分析事情時常見的逆向分析模型：結果–>行為–>思維。
比方小王沒有檢查投影儀，是由於心裡認為這不是自己的事情，這是行政部或者it部門的事情，所以根本想不到。比方小王沒有在組織會議時增加日程變化通知組織者的規則。是由於他認為自己僅僅要通知到了就夠了。
假設他意識到：作為組織者，我須要確認場地、裝置、人員等一切因素就緒，保障季度開會順利召開。
那他就會思考、分析一切可能阻礙會議召開的因素，主動採取措施來促進會議的召開。
思維的改變，會引發行為改變；行為的改變，會導致結果改變。所以，一切都從思維開始。僅僅有你意識到你須要為某件事責任，你才會積極去想辦法，採取行為，讓事情朝著預期方向發展。
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