在體育界，各個運動隊上場的隊員數量都很明確:一支籃球隊需要5個人，棒球隊9個人，足球隊11個人。但在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且複雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數則是無章可循。
據近期《財富》雜誌刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團隊》所言，4~6人才能實現最高的團隊效率，那每個團隊若是有5至6人，又會如何?這是沃頓商學院每年為其144個獨立的學習團隊選擇的mba學生人數。
沃頓商學院管理學教授珍妮弗·s·繆勒說:「早在社會心理學初創時期，就有人提出團隊規模的問題。」她回想起生於2023年的法國農業工程師馬克西公尺利安·林格爾曼，他在早期研究中發現拉繩子的人越多，人均出力越少。大型團隊是不是往往因為具有「社會惰性」且缺乏協作而土崩瓦解?
每個人都很重要
雖然繆勒的重點研究領域之一是團隊規模，但她和沃頓商學院的其他管理學家都認為，在組建一支有效團隊時，規模並不一定是首先要考慮的事。
繆勒說:「第一，問清楚團隊即將承擔何種任務是很重要的。對此問題的回覆將揭示你想聘用什麼樣的員工以及尋求何種型別的技能，其中有一項就是所需的協調程度。如果是銷售團隊，那只有在最後才能實現真正的協調。因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關係是否融洽的標準之一。」
「第二，團隊將如何構成?人們在行動中需要運用哪些技能?這包括從工作方式到個人風格到知識基礎等等，要確保這一切與任務相適合。」
「第三，你需要考慮團隊規模。」 沃頓商學院管理學教授嘉芙蓮·j·克萊因在題為《團隊心智模型和團隊績效》的**中寫道，因為團隊最佳規模的研究似乎吸引了許多企業和學術機構參與其中，「在過去的10年，由於團隊在各種型別的組織中日益普遍，關於團隊效率的研究猶如雨後春筍般不斷興起。」
克萊因在一次訪談中承認，對於團隊而言，每個人都很重要。「如果你們是2個成員，那是乙個團隊還是二元對等體?若是3個人，你會突然有機會進行權力鬥爭，比如二對一的角力。有些觀點認為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認為偶數團隊和奇數團隊也有差異。直覺告訴我，當你們的團隊達到8或9人以上時，你會發現它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎?憂乎?這些都由組織的任務而定。人們感覺到當團隊擴大時，就會顯露出『社會惰性』，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。」
林格爾曼著名的「拉繩子」實驗——經常稱之為「林格爾曼效應」，分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。當他讓越來越多的人參與拉繩時，他發現儘管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統理論相悖。林格爾曼將其歸因於當時所謂的「社會惰性」，即乙個群體或團隊往往會「隱藏著」缺少個人努力的現象。
繆勒說:「在規模大於5個人後，人們在團隊中的拉力發生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔強制性任務，否則人們不會願意顯露『社會惰性』。如果你問經理們這個問題，他們會說:『我正在為偷懶和搭便車的現象煩惱。』偷懶(社會惰性)指的是在群體背景下個人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果乙個人得不到什麼激勵，他會說:『我要搭便車』，即不會積極參與。」
神奇的數字6
沃頓商學院領導力研究專案主任伊萬·維滕貝格強調說，團隊規模「並不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要」。雖然對最佳團隊規模的研究「還沒有明確的結論，但是它應該是在5~12個人之間，也有人說5~9個人最妥當，而且贊同6個人是最佳團隊規模的聲音也不少。」
維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決於最佳規模。比如，沃頓為每個團隊分配了5~6個mba學生。「我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作。我們將所有800名學生帶到紐約州北部的森林中露營，開展『學習團隊靜修』計畫，用2天時間組建團隊和建立彼此的信賴。我認為這是人們在企業中建立團隊經常忘記做的——事先花些時間構築協同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領學生朝著集體目標，按照團隊準則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什麼，將如何做?」
維滕貝格說，在職場，人們一直強調5~6個人是最適當的(在乙個團隊內)。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發揮自己的才能。但坦率地說，我認為這還是取決於具體任務。
繆勒近期的研究似乎也證實了維滕貝格的觀點，即為團隊成功所做的準備工作至關重要。幾十年來，研究人員注意到團隊規模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效。繆勒對來自26個團隊的238人進行了研究，這些團隊的人數自3到20人不等。她的研究結果驗證了團隊規模越大，成員績效越差的論斷，但她也對此結論做了解釋:「由於有研究顯示經理人往往會使團隊出現冗員，那麼理解團隊越大個人表現越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協作行為有關，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提公升個人績效有密切關係。」
但是最佳團隊規模究竟存在嗎?繆勒再次總結說，這取決於任務。「如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制;30個人打掃的速度總比5個人快。」但如果公司處理的是協調任務和激勵事宜，那麼繆勒認為，答案是6個人。她說: 「5人或5人以上的組織內，工作動力逐漸消退。在第5個人後，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢?在5人或5人以上的組織裡更難管理。」
多樣化:不利於團結一致?
克萊因的最新研究**了關於團隊問題的另乙個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了衝突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調。克萊因說:「普遍的觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人，所以有理論提出多樣化不利於團結。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發了更多的思想、更多的角度和更多的創新，從而能得出更好的解決方案。」
克萊因和林格爾曼各自的研究都發現了團隊成員間存在共性的獨**值。兩位作者描述了在執行那些複雜的、難以**的、緊急的任務，或新任務時，團隊的心智模型是如何增強協同性和有效性。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應，達成有效協作。
沃頓商學院管理學教授南希·p·羅思巴德也提出了類似理論，她稱之為「少數群體」——包括性別、種族、年齡和少數民族。「少數群體看起來通常威脅性不大，因為與你不同的人有不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見解，一些群體會發現這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團隊雞犬不寧。」
克萊因對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調查。最重要的素質是——情緒穩定。「它的反面是神經質。如果有人神經兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。」
在公司內部，單個團隊之間經常彼此競爭。維騰貝格發現這個問題很棘手:「其中之一是組外和組內的問題。根據我們的自我定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離於團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執。但同時，如果你談論的是公司之間的對抗，那麼這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而並非受到激勵來協同工作。」
論及如何建立一支成功的團隊，維騰貝格說:「懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的**……它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。」
團隊確實很難建立，而且在無法正常運作時更難修復。那麼人們該如何使乙個四分五裂的團隊重新團結呢?繆勒說:「你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎?團隊成員是否各得其所呢?團隊任務集中嗎?我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另乙個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會願意不辭勞苦地為之奔忙。」
你的團隊是池塘？還是艦隊？
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