這個專案從元旦開始開發到現在已經有四個多月的時間了，上線期限也是一拖再拖，從整個專案開發情況來看造成專案延期的原因有很多，簡單分析和總結一下這個專案的優缺點，以及在這個專案中的成長。
需求變動在原因裡面占用20%，通過個人感覺這個專案需求變動造成的時間浪費在20%左右，一般專案在**寫了一部分後基本上需求是不會再變了，可是這個專案再開發了兩個月之後，需求又大變了一次，導致很多**重新開發或者從新編譯，開發重複勞動情緒也收到影響，當然專案慢也不能完全推給需求，需求變畢竟是正常情況和正常事件，如果需求大變一次可以走需求變更流程，各個負責人一起估算變更帶來的影響，因此，需求就不過多的談亂。
除此之外，應該有乙個人控制需求和資料庫變更，一般不要改變資料庫以及需求，就不會帶來這個變動影響開發的情況，萬一需求變了專案延期需要評估是否合理，不合理就不給於變更。
專案開發已經快結束，但是發現都沒有資料字典，很多下拉列表直接返回給前端的都是數字或者英文本母，不知道代表什麼後期集體新增資料字典這個功能，這個前期沒有考慮進來；有些公共的技術點沒有提出來並加以整理，比如控制事務、快取失效時間、登陸、安全、**格式等等，自己寫自己的沒有人控制；每個人都是負責自己的模組部願意參與別人的模組設計，也不願意幫助別人解決遇到的問題，想的都是把自己那一塊問題解決完，保證自己的那塊不出問題即可，但是這種系統耦合性太大基本上很難把幾個人負責的任務分開，導致流程走的不順暢。
任務分配存在不合理的情況，並沒有按照能力好一些的負責業務複雜一些的模組，水平差一些的負責相對簡單一些的模組，這並不是說有的能力不高只是為了更好、更有效的完成專案中的任務，合理利用資源的問題，有時覺得某些人特別忙、某些人就比較閒的情況，p2p不管是前端還是後台管理走的是乙個資料流程、其他大多數軟體都是在走資料流程，有的節點稍微複雜一點有的節點就簡單一點，我們不應該讓前面的流程制約後面流程的開發，換句話說作為專案負責人或者經理應該就每個流程以及各個流程的銜接處的資料變更有較清晰的思路和認識，然後，對於每個人完成每個模組需要多長時間有乙個整體認識，只有這樣整個專案才不會延期。
在軟體設計師考試中，曾經記得有專案有向圖、無向圖等圖，清晰的記得整個專案的時間每個節點都受前面節點限制，而整個專案期限取決於時間最長的一段路線，因此專案工期應該考慮最可能出問題的那個組合；分配人員時應該把前面節點做完的人員分配到後面沒有完成的節點上面，不造成資源的浪費，這樣是最理想的情況。
在前天開技術討論會的時候，我們總經理提到了我們那個專案，問我們那個專案五月一能不能上線，問某某人回答是：取決於誰做哪一塊，明顯顯示出分配任務不合理的情況。
團隊的開發氛圍對於整個專案開發是有影響的，開發中有前期有十幾個開發人員這幾個人一組那幾個人一組，形成了小的團體以自己小團體為準，我覺得我們開發組素質都比較高，開發任務也比較快很快完成了開發任務，在開發中公司招的的確啥水平的人員都有有的人，開發乙個功能好幾周還總問別人，問幾次你會告訴他但是時間長了就沒有人願意告訴了，領導也不是看誰不行就說說誰，沒有賞罰錯誤大家做多做少都一樣，所以，你就沒有必要總幫別人弄，時間長了大家都光顧自己那一塊了，同別人交流的比較少，技術好一些的**思路或者風格，以及好的實現也不願意分享出來或者告訴其他人，水平相對薄弱的人也只能自己摸索著寫，團隊之間幾乎沒有知識共享不管好的技術還是不好的都沒有人主動分享或者提出將要出現的問題，領導也不能及時發現可能存在的問題，如果你負責那一塊那麼這一塊的所有內容都有自己來負責，完成任務的前提是每個人必須對自己租的那一塊有清晰的認識和一定的經驗才能有質有量的完成。
在公司裡面工作經常涉及到責任問題，有很多實現和涉及思路或者方案是需要領導或者經理來確定的，因為這裡面會涉及到責任問題很多開發人員自己都不能確認是否應該這樣，但是很多這樣的涉及問題應該經理來拿主意的事情，常常讓幾個開發人員來自己確認這樣一來誰都不會確認方案，因為確認方案如果出了問題都會推到某人身上，這樣一來就造成了開發會感覺比較累，實現的同時還會考慮很多責任問題牽扯到開發鐘來。
總之，專案進展的好壞與專案設計每個方面息息相關，不要忽視每個方面對每個方面也不能夠掉以輕心，作為經理以及管理人員不可只安排人員去處理問題，需要提前預算這個問題的產生，以及對每個人的每日進度以及每個人的整體進度有把控才行，對每個人的開發情況瞭如指掌才能對整個專案進展有明確規劃，而不是出乙個文件告訴開發人員按著這個寫，然後自己就啥事情也沒有了，如果達不到自己預想的標準就是不行，專案經理應該跟進每個人的情況。
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