「勇於創新」是職場一大謊言你有兩個下屬，你想從他們中挑乙個公升職，你覺得哪乙個更適合？
員工a：
優點：奉行「80%的精力維護20%的重要客戶」的原則，典型的效率至上者，所以你看他平時從不會像別的員工一樣忙得團團轉。上面的kpi下得輕鬆時，他的業績也不見得多突出，可一旦kpi過猛，即使別人都叫苦連天，他也能輕鬆完成。
缺點：進取心不足，領導覺得他還有能力沒有發揮出來，希望他多接一些，他嘴上答應的很好，但基本上都是按自己的節奏來。
員工b：
優點：肯動腦筋，敢於挑戰高難度的任務，不斷嘗試新的業務方向，部門幾個「mission impossible」都是被他搞定的。
缺點：狀態不穩定，常常憑自己的喜好辦事；缺少大局觀，因為一些無關緊要的細節而影響任務進度。
總結成乙個問題：兩個員工，乙個穩健有餘，進取心不足，乙個有創新精神，但狀態不穩定，哪乙個更有晉公升潛力？
問你個問題，你到一家常去的餐館吃飯，最貴的主菜，你是點你以前吃過覺得不錯的菜呢？還是點沒有吃過的新菜？
答案肯定是要看情況，如果是重要的場合，比如請客，當然要點以前吃過覺得不錯的菜；如果是家人朋友日常小聚，點一些新出的菜品，說不定會有驚喜。
所以前面例子的答案，穩定型的員工a，獲得晉公升機會的可能性更大，因為這是重要的決策，穩健更重要。
很多人可能不贊同這個觀點。確實，實際生活中，答案跟老闆的個性偏好有關，跟部門文化有關，跟公司業務型別有關，在核電站工作的人，「創新」是貶義詞，在網際網路創業企業，「穩重」是對你最大的否定。
但這種差異常常只是一種公司文化，並不會影響上司最終的選擇，通常都是求穩，越是大公司，越是如此。
這在決策中，被稱為「可**性」或者「確定性」。
決策心理學中有乙個「前景理論」，認為人在面對不確定的收益面前，總是傾向於更確定的選擇，比如下面這個例子，你有兩個方案可供選擇：
a：穩賺5萬元；
b：有90%的可能賺6萬元，10%可能性什麼也得不到。
如果是理性的選擇，方案b更有價值，但實際生活中，大部分人都會選擇穩贏的方案a。
舉乙個更極端的例子，如果你是一位年過30歲，已婚未育的女性，而且履歷完美，薪資要求也很正常，那麼你求職失敗的原因，很可能一大半是對方在防範你突然回家生孩子的風險——雖然誰也不知道你什麼時候生。
「可**性」是公司持續經營的前提。上司們鼓勵員工創新，特別是銷售、市場、研發這類部門，但前提是「權責對等」，你要自己承擔風險，一旦失敗，那就是你自不量力，是能力問題。
這看似虛偽矛盾，實為公司體制的必然——如果個人不需要承擔失敗的後果，其結果就是讓整個公司充滿了「偽創新的投機份子」，而不是做實事的人。
這些才是真相，真相是沒人跟你說的，要靠你「撞南牆」後自己去領悟。
大部分獲得晉公升機會的人，其職業發展都有很強的可**性。這個「可**性」，我們自己會忽略，但上司很重視，因為這是「選人」的決策依據。
「可**性」在實踐中，真正地困難的地方在於：乙個員工的晉公升有兩步，第一步，讓上司關注你的努力，第二步，讓領導認識到你的潛力，可這兩步往往是對立的。
乙個「不走尋常路」的員工，很容易在一眾員工中脫穎而出，但凡事有利必有弊，「不走尋常路」常常意味著不可靠，就是「可**性低」。
所以「可**性」並不是一味求穩不思進取，解決「表現突出」與「狀態穩定」的矛盾，我有六個「讓你更靠譜」的建議。
這裡借用投資領域的「能力圈」理論，它的意義是說，職場中，別做包治百病的赤腳醫生，你要清晰地建立你的能力邊界——哪些擅長，哪些不擅長。
「能力圈」的最大作用是不熟不做，避免犯錯，職場是「一錯抵三功」，經常犯錯就代表你的「可**性」差。
道理每個人都懂，但很多東西，你以為在你的能力圈之內，其實不是，如下圖。
凡事都要講成本，值得公司「不計成本的投入」的事情是很少的，「能力圈」的另乙個意義是形成「成本意識」：在你認知最深刻的領域行動，是成本最低的方法。
低成本工作，也是「可**性」的乙個方面，前面說的「80%的精力維護20%的重要工作」就是一種低成本的工作方法。
不但要建立「能力圈」，還要讓這個印象在上司和同事心中生根。
如果你十次有八次把事情做到80分，兩次做到60分，上司對你的預期就是80分；如果你十次有五次把事情做到100分，五次不及格，那上司對你沒有預期。
職場上大部分事情做到80分，是「成本收益比」最高的階段，你的上司不會比你更不明白這個道理。別相信「工匠精神」這種鬼話，如果上司經常把這類話掛在嘴邊，只是他們覺得你加班加得太少了。
只有在上司心裡建立了合理預期的人，才會被派到適合的、重要的任務。
你也許會說，這三條建議，每一條都是在讓你變得平常。人一定要先接受職場的平常狀態，才有機會「打破平庸」。
下面的兩條，就是讓你「走出平庸」。
衡量乙個人的靠譜程度，除了穩定性之外，還有在困難條件下的應對能力。
就像考試時的「難題」和「超綱題」不是一回事一樣，職場上所謂困難的任務，並非超越業務範圍，而是有著很嚴格的邊際條件，比如：低預算完成一次指標很高的推廣、低成本高效能的爆品、新產品提高良品率，等等。
這類任務挑戰的仍然是你能力圈內的能力。
能力圈內的能力，有70%是常用的，20%是偶爾用到的，只有10%的很接近能力圈外的領域，是最少用到的。
只有平時堅持在「能力圈」內做事的人，才能熟練地運用這10%的技能。
更重要的是，在這裡，即使是犯錯，你犯的也是上司**中的錯誤，無損於你的「可**性」。比如上司**良品率不高，結果真的不高，估計銷量一般，結果真的一般。
少犯錯，不代表你可以「猥瑣發育」，「能力圈」是需要通過學習去拓展的。
提出能力圈理論的巴菲特在很多人看來，就是一座移動的商學院，他的大部分時間都用來閱讀，這些都在拓展自己的能力圈，所以他在對中國企業一無所知的時候，也會投資中石油和比亞迪。
思考學習要走出「能力圈」，決策執行要回到「能力圈」，知行合一就是在「能力圈」外「知」，在「能力圈」內「行」，那些在自己不懂的地方信心十足地下判斷、盲目行動的人，遇到問題後，大概率會退回去。
不過，人最不可測的地方不是能力，而是「心」，也就是性格，所以最後一條建議是性格方面的——
能力圈的作用是讓上司知道你最擅長做什麼，可**的性格的作用是讓同事和下屬知道怎麼配合你。
保持你性格的穩定性，內向你就一直內向下去，保守你就始終保守，敏感你就別怕別人說你敏感。
這麼做是增加自己透明度，增強行動的可**性，放棄某些眼前利益，讓對方放心與你建立長期可持續的合作關係。
張愛玲說：出名要趁早，來得太晚的話，快樂也不那麼痛快。
在激烈的競爭中，每乙個人都害怕平庸，害怕像哪些老員工一樣，在乙個職位上默默地為公司貢獻大好年華。
所以，「可**性」對於那些渴望早日功成名就的人而言，是一種很尷尬的狀態，那意味著在「能力圈」內，以四平八穩的速度前進。
雖然我前面進到的幾點都是平衡這兩種要求的方法，但實踐起來，未必束手束腳。
「突破規則」的重要性，因為這個世界，表面上尊重規則，實際上只尊重贏家。
這裡說的規則也是一種預期
這個世界有兩種聰明人，一種人在規則內最大限度的為自己爭取利益，而另一種根本看不上規則內的這點蠅頭小利。你必須既可**，又不可測——其中的矛盾之處，才是價值所在。想要從一家公司的低層脫穎而出，靠的是規則之內的能力，但越往上走，越考驗你突破規則又不被懲罰的手段。
更靠譜的橫豎屏檢測方法
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