鄭昀 建立於2014/10/22 最後更新於2014/10/30
對幹部和員工的行為管控是一件很困難的事情。
原因呢有三。
一，員工在之前的職業生涯裡並沒有接受過職業培訓。譬如你常常見到員工像踏足現代商業社會的原始人，連「reply」和"reply all「都分不清楚。
二，員工從幹部那裡接收到的行為指令往往是模糊不清的。譬如」下午做個設計評審「，到底意味著什麼？需要給員工乙個明確指示和範例。
三，人普遍忘性大惰性大。
所以，很多問題會隨著鐵打營盤流水兵而一再上演。
那麼呢，有三種手法來訓練自己的團隊，使得在突發事件出現時（也就是之前既沒有流程定義，也沒有幹部知道該如何處理），團隊能夠自動自發地滅火。
第一，窮追不捨。
幹部叫以身作則親身示範，對每件事都窮追不捨，必須有乙個結果。
首先，每一件事情到了幹部這裡，都能夠不惜時間不惜體力不惜代價地對自己的團隊要乙個結果。
其次，幹部明確傳達出乙個資訊，所謂「結果」代表的是「真正解決問題」，要拿出解決問題的誠意，而不是被兩句話打發。
長此以往，幹部和員工就知道這個團隊的作風是不會善罷甘休的，譬如對於研發幹部而言，就知道涉及到交易支付的技術問題，不死不休。
那麼，這種「行為」就會向下傳染，成為一種「慣例」，一代一代的員工都能感受到。
第二，事故和投訴入手。
建立基本規範和流程後，幹部長期從事故和投訴入手，對每一件都追查到底，順藤摸瓜。
為什麼要這麼做？
所謂企業文化，很多時候是由「組織習慣」組成，而它很大程度上是公司成百上千的員工獨立決策所形成的、長期「堅持」的組織習慣，這些行為習慣往往不在你的規章制度和業務流程範疇內。
那麼從事故和投訴入手，就很容易揭開蓋子，發現以往的一些習慣和行為是錯誤的，或者說是不可靠的。有些習慣以前是對的，現在是錯的，這些都能夠通過事故和投訴暴露出來。
實踐證明，很多組織習慣是輕率的產物。
對於研發板塊來說，順著事故和投訴發現問題、提出問題和解決問題較為簡單。我們畢竟是技術人員，可以用機器乾掉這些習慣，減少人為干預因素。譬如說，我們可
以依靠專案管理平台，讓所有需求在它們的生命週期裡從頭到尾在平台上任務流轉。譬如說，我們可以禁止手工提交發布包和手工上線，人只是上線任務的發起者而
已，其他的事情交給更可靠的機器做。
第三，倒逼。
下游倒逼上游。
這也是技術領域常見的手法。一開始，開發規範和專案質量管理制度都會流於形式，大家懶得看、懶得遵守或者覺得束手束腳。我們不會去揣測大家的動機是什麼，我們只需要糾正行為即可。
如何糾正？
下游設立一組或多組最後的看門人。看門人對事務的判斷非常簡單，非黑即白。
譬如，第一招，不符合質量控制的要求，不允許上線，甚至不允許提測，第二招，系統管理員只接收質量控制流轉的上線操作指令，第三招，開發者沒有生產環境的發
布、修改配置檔案等許可權，更不用說資料庫寫許可權了，只有資料庫管理員才有寫入許可權。有了qa、sa、dba這三組看門人，要求和壓力慢慢地就會自下而上
地、一層傳一層地傳播，最終大家都意識到，遇到事情先想想怎麼過質量控制的check list吧。
這三種手法印證了一句話：先有技法，後（才可能）有心法。
指望先教會大家心法，然後形成技法，多半不靠譜。
『先有技法，後（才可能）有心法』，其實與華為說的「僵化、固化、優化」是一樣一樣的。
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