合格的求職者必須是乙個好的團隊成員，能無縫融入公司充滿活力的團隊。這是乙個我們都很熟悉的說法，如今幾乎所有的招聘廣告上都有這樣一句話。
但這種對團隊的盲目崇拜其實是錯誤的，從來沒有確鑿的證據表明團隊合作的生產力特別高。事實上，結果可能剛好相反：它會使員工失去動力並且執行力減弱。
這並不是乙個新鮮的發現。2023年，法國的工程師馬克西公尺利安·林格曼研究了馬、牛、機器和人的工作效率，他發現團隊中的男性拖拽重物的表現不如他乙個人時的表現好。
林格曼讓7個男人分別拉一根繩子，然後組成團隊拉繩子。單獨行動時，他們能拉動85千克的重物，而組成團隊時他們每個人拉動的重量僅為65千克。也就是說在團隊合作的情況下，他們的表現差了近四分之一。
這個現象被稱為「林格曼效應」，但是長期以來，人們都沒有搞清楚究竟是因為團隊中的成員動力不足，才使得團隊的表現比個體更差，還是這其實是乙個協調的問題。比如說要有效地以團隊的形式拉動一根繩子，那麼每個人都應該找到最恰當的可以使出全力的位置。如果沒有找到最佳位置，那麼團隊成員之間的力實際上會相互抵消。
辦公室中的團隊合作也可能存在同樣的問題。如果在乙個專案中，誰負責什麼任務並不十分明確的話，合作的過程可能相當艱難。
所謂的團隊合作，最終會演變成「很好，其他人會做的」，這是真實存在的現象，社會學家甚至為這種現象創造出了乙個術語——「社會惰性」。
「社會惰性常見於日常工作。」setzwein it management的總經理克里斯蒂安·賽茨萬表示，該公司專門從事專案和臨時管理，「在更有難度的工作中，個體的表現往往更好。」
當團隊中每個人的任務完全不明確或不太明確時，這個現象尤為嚴重。「只有當人們獲得的成果對他個人來說有特別的價值時，人們才會格外努力。」賽茨萬說。
通過堅實的領導，我們可以好好利用這個知識。「如果目標是組成乙個高效的團隊，那麼管理者應該讓團隊成員知曉在整個專案中，各自的職責是什麼。」賽茨萬解釋說，個體的貢獻應該得到肯定，尤其是在他們並不特別具有創意，或者他們的任務並不特別困難的情況下。
「在現代化的職場中，團隊合作是很重要的乙個部分。」管理諮詢公司geemco的格茨·公尺勒說，「但是肯定團隊中個體的努力也同樣重要。」
領導必須確保個體的貢獻是可見的。公尺勒表示：「雖然不必在團隊成員之間人為地創造出不必要的競爭意識，但也應該特別注意避免將成功和貢獻歸功於錯誤的人。」
專家建議，團隊的領導者應該為團隊中的成員設定清晰的個人目標。「需要再次強調的是，你不能在團隊中創造出一種競爭的氛圍，讓成員們相互阻撓。」公尺勒說道。
在跨領域的團隊中，某乙個特定的領域只有乙個專家，這樣的團隊表現特別好，因為很容易衡量出每乙個人的貢獻。
然而在許多公司裡，表揚個人的努力是一種禁忌，因為重要的是團隊的成功。在這樣的公司裡工作的員工自有他們的選擇：他們可以慢慢來，因為他們知道不做太多事情已經有很大的壓力，更別說工作有多沉悶了；或者他們可以堅持在乙個每個人的勞動成果都能以某種方式衡量的團隊中工作。
不過顯然，在創立另乙個團隊之前，老闆們應該深入地、長遠地思考一下這個問題。
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