如果你和登山者談論探險，他們將不會花費很多時間去談到達山頂的體驗。相反，他們將談論寒冷的氣候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環境及笨重的裝置。他們將告訴你抵達山頂的喜悅後通常是一陣低落。他們完成了目標，他們的努力取得了一些成果。
但是如果你問他們什麼時候是快樂的，他們將告訴你是在備受煎熬的時刻，即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時刻。那是他們最快樂的時候，是他們體驗到真正快樂的時候。這也是他們想再次體驗的內容。從表面上看，心智正常的人不會自願地再次讓自己置身於那種境地，但是登山者們像是不能自已，無法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追尋快樂。
有趣的是，大多數文化都不獎勵或鼓勵這種快樂。泰勒·本–沙哈爾教授開設的關於積極心理學的課程，堪稱哈佛大學最熱門的課程之一。他說：「我們的文化不獎勵我們享受旅程樂趣，而是獎勵我們成功完成某件事情。社會獎勵結果，而非過程；獎勵到達終點，而非旅程。」
但我們的日常生活往往就處在乙個又乙個旅程之中。我們不可能每天都登上某座山峰，取得某個很大的功績，或者得到一大筆獎金。我們大部分的日子是在奮力實現某個目標。就公司而言，目標可能是再提供一款偉大的產品，或者讓人們的生活好一點，或者攻克某個困擾世界的難題。但如果我們只是努力獲得結果，而不享受過程，那麼我們將是非常可悲的。
哈佛大學的泰勒·本–沙哈爾等心理學家都認為，要分析乙個人看待這個世界的態度，一種方式是問他們：「今天，你們為自己做的事情而快樂嗎？明天，你們會為這些事情更快樂嗎？」這也是觀察職場人士的好方法。
沙哈爾把人生態度和行為模式分為四類。
第一類是「享樂主義型」。這類人享受自己今天做的事，至於明天？到明天再說吧！在很多初創公司有這類人的存在。比如，一群人待在車庫裡，只顧著開發自己覺得很酷、很有趣的東西，卻沒有思考產品是否具有可持續性，不思考乙個月後的前景，更不用提一年後的規劃了。
第二類是「虛無主義型」。針對第一類的創業者，為初創公司提供啟動資金的人往往會存在一定的擔憂，因此，他們會雇用一批人去管理那群富有創意的年輕人，導致他們的生活裡充斥著各種紀律、測試及報告，之前的快樂一去無蹤跡。這些黑客們認為當下糟透了，並且他們覺得這種情況可能永遠維持下去，現在他們便成了「虛無主義者」。
第三類是「忙碌奔波型」。這類人被資方聘請過來，負責管理工作。他們願意每週工作80 小時，因為他們覺得自己以後就會獲得晉公升，但等真的獲得晉公升之後，又會拿出更多時間去應付令人頭疼的新問題，不過他們喜歡這種忙碌奔波。
第四類是「感悟快樂型」。生活快樂的人不但能夠享受當下，而且通過目前的行為，他們也可以擁有更加滿意的未來。這類人是我們努力要找到，並且予以鼓勵的人。這類人很少產生倦怠感或幻滅感。他們不像享樂主義者或虛無主義者那樣對工作持有消極態度，也不會像忙碌奔波型管理者那樣努力使每個人都循規蹈矩。
敏捷管理要達到的目標就是推動整個團隊形成一種催人奮進的氛圍。通過團隊成員之間的合作，享樂主義者可以放眼未來，多考慮一下未來如何延續快樂，虛無主義者可以知道未來可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或許會找到更好的工作方式。
正是因為這個原因，我在公司選擇快樂指標。
首席執行官最關注公司未來的收入、增長和效率。這與人們的「快樂指標」有很大區別。而事實上，要**企業的贏利水平，「快樂」這個風向標可能比首席財務官提供的多種**指標都好用。
人們並不是因為成功而快樂，而是因為快樂而成功。快樂是乙個**指標，即便人們僅僅比原來快樂一點點，績效也會有所改善。快樂增加得越多，效果也就越大。
「快樂指標」方法很簡單，卻很有效。具體的操作是：
在每個衝刺階段結束時，每個團隊成員都要回答以下幾個問題：
1. 你對自己在公司的角色感覺如何？請以1-5 分加以評價。
2. 你對公司整體情況感覺如何？請以1-5 分加以評價。
3. 為什麼會有這種感受？
4. 在下乙個衝刺階段中，什麼事情會讓你感到更快樂？
就這麼幾個問題，只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答，可以促成真正深刻的對話。團隊成員齊心協力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個方法可以揭示每個成員最關注什麼，以及他們覺得哪些事情對公司而言是最重要的。
「快樂指標」與企業所用的各種財務指標具有很大的區別，財務指標用於衡量過去發生了什麼，而「快樂指標」**未來的作用非常明顯。
人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。如果你問人們現在是否快樂，他們其實會想到未來。當他們思考自己在公司是否快樂時，就會開始**公司未來業績如何。因此，在公司出現問題之前，其實已經有了先兆，你應該提前察覺到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的資訊，那麼你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。
比如，根據下面這張圖所示，在工作速度或者說效率開始**的幾個星期之前，員工的快樂水平就已經開始**了。如果你僅僅盯著效率，那麼直到它驟然**，你才發現問題。但如果你發現整個團隊的快樂水平有所下降，那麼即便當前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著手解決某個問題了，而且要盡快解決。
哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，並且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養這些優秀的品質。
在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前，往往需要先提公升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的乙個重要元素。所謂透明度，就是指團隊內部不應該有秘密的小集團，不應該有秘密的日程，也不應該有其他什麼秘而不宣的事情。在公司裡，沒人知道其他人都在忙什麼，也不清楚每個人的日常活動對於推進公司宗旨有什麼貢獻，等等，這種情況簡直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關者都可以參加每日會議。
之所以這麼做，是為了提高團隊運作的透明度，讓一切透明化。因為提高團隊績效比提高個人績效更重要。要讓乙個團隊的績效提高一倍，需要乙個月，但如果讓某人的個人績效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關的人、整個部門、整個公司的團隊績效提高一倍，可能永遠完不成這個任務。其實乙個團隊會自發地處理個人績效問題，他們知道各個成員在做什麼，誰在提公升團隊利益，誰在扯團隊的後腿，誰讓團隊變卓越，以及誰又給團隊帶來痛苦。因此，著眼於乙個團隊，通過提公升團隊的透明度能明顯改善業績。
如果這都不算愛
如果這都不算愛 張學友 熱 如果這都不算愛 張學友曲 伍佰詞 李焯雄 是否愛就是忍耐 不問該不該 都怪我沒能耐 轉身走開 難道犧牲才精彩 傷痛才實在 要為你流下淚來 才證明是愛 如果這都不算愛 我有什麼好悲哀 謝謝你的慷慨 是我自己活該 如果這都不算愛 我有什麼好悲哀 你只要被期待 不要真正去愛 o...
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如果現在不開始那就很可能永遠都不會開始
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