維基百科中對於knowledge transfer（知識轉移）的定義是：
知識轉移是指分享或傳播知識並為解決問題提供投入。在組織理論中，知識轉移是將知識從組織的乙個部分轉移到另乙個部分的實踐問題。 與知識管理一樣，知識轉移旨在組織，建立，捕獲或分發知識，並確保其可供未來使用者使用。 它不僅僅是乙個溝通問題。 如果只是溝通，那麼只通過備忘錄，電子郵件或會議就可以實現。 知識轉移更複雜，因為：筆者也經歷過一些相關的場景，比如使用confluence、sharepoint等平台讀寫一些文件教程、詞彙表條目，比如參與所謂的knowledge tranfer會議，比如一對一的指導。整體來說，雖然它們都有一定的效果，但並能不完全令人滿意。問題包括，
1，知識的質量。相對於接受轉移的一方（這裡姑且稱它為「消費者」，而另一方，組織、建立、捕獲、分發知識的人則是「生產者」），知識轉移中的生產者通常是占有資訊優勢或身份優勢的一方，這使得知識的質量難以得到有效的控制。特別在企業中，不少資訊的公開度是有限的，不在相應職位的人，無法輕易驗證自己得知的資訊的正確性和準確性，因此消費者很難及時辨別錯誤的知識。此外，企業當中的上下級關係也是一種限制，老人會把知識轉移給新人，但新人未必敢指出老人的錯誤。這兩個因素使得知識的質量難以得到保證。有時知識轉移活動中也包含一定的人情成分，這也給人們對錯誤資訊的處理帶來一定的困難，因為指出錯誤可能會傷害生產者的積極性（見2）。
舉個例子：有乙個開發部門向產品部門介紹新技術的會議，技術部門的主講人沒有做好準備，頻頻出錯，開發部門的聽講同事雖然意識到講解內容中的錯誤，但是無法一一指出，因為這樣做看起來會損害同事的尊嚴和自己部門的聲譽。產品部門的聽眾中雖然也有認真聽講的人，但因為知識所限，並沒能意識到自己接受了很多錯誤的資訊。
這樣的知識轉移活動，將會導致錯誤資訊的擴散。也許不會立刻帶來負面作用，但長遠來看，會為埋下誤解和不信任的隱患。
2，成員的積極性。世界上並不存在可以獨自知道所有的知識的超人。即便是單個領域的知識，也通常會是分散在相關人對領域的認知當中。更不用說不同的領域了。這意味著知識的轉移實質上是一項集體性的工作，不能靠單打獨鬥來進行。但要讓人們參與到這一過程中，發揮自身的主動性，就存在不少的阻礙。
如果成員的積極性不足，那麼即便是有組織、有計畫、有方法的知識轉移，也有可能變成形式主義的工作。一旦形式大於實質，那它的效果就很可疑了。
3，知識間的連線。上文說到，知識是乙個整體，受限於人的才能，它被劃分為若干範圍，也分散在不同的人的認知中。把這些知識連線在一起，是一項重要的工作，但它常常為人忽略。
例子：上週我參加了一次knowledge tranfer會議，主題是mua program，它涉及到相關的資料庫表的設計、資料**、處理程式等內容。但從主講人到大部分聽講人，都不知道mua這一縮寫代表什麼。當主講人被問及mua的涵義時，他結結巴巴的回應道"我也不清楚...我想這不是我的工作範圍"。
我想他說的可能是實話，但這也說明了相關知識確實是分散的。如果不能有效組織、連線它們的話，會使知識轉移的效果大大折扣。作為知識的消費者，人們通常很難想想和記住乙個完全意義不明的孤立概念，即便學到基於這個概念的相關知識，得到的東西通常也會是模糊的。對於積累了大量知識的企業來說，這種問題可能更加突出。
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