今天我只是乙個教授，從乙個相對客觀的角度來跟大家分享一下，就阿里作為乙個案例我們積累了哪些經驗？
企業之道，講到最簡單，就兩個字「人跟事」，這是乙個動態的匹配。戰略也好，管理也好，就是在找動態的平衡。剛開始阿里並不能找到很好的人，但是事情做好了之後，你會吸引更好的人，更好的人來了你能做更大的事情。這個本身就是乙個螺旋上公升的過程。這也是為什麼乙個企業內部一定會有新舊矛盾。因為你不可能有一步的人才到位，人跟事是乙個動態的平衡。
但這個講完了，我又要講乙個衝突的這個話。如果有可能人才超前配備肯定是有好處的，這個超前配備不是靠錢吸引來的，的確是靠使命和願景吸引來的。這個中間，馬雲能夠很早吸引蔡崇信，然後後來吸引我啊，衛哲啊這批人來，的確是因為這個事情本身特別的有意義，然後馬雲是真正的相信這件事情，我們也相信這個事情，然後大家才能走到一起來。使命、願景、價值觀這個東西的確是吸引人的關鍵。你如果要想（在你原來的）在你的格局沒到，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。
戰略制定的前提
所以我想跟大家講的第一點了，就是戰略是基於你對未來的判斷的。所以願景是你戰略制定的前提。願景錯了，戰略一定錯了。第二個了，我怎麼形成願景？我怎樣才能夠比別人願景更好一點。有方法，但是沒有捷徑。因為都是常識，說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口訣也好，找到最後發現都是常識。
那願景怎麼去做？第乙個，你一定要在最前沿。你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在那裡頭游泳的話，你連第一線都不在的話，你是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，你得在水裡頭泡著，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。
然後我給大家舉個例子，09 年阿里巴巴討論我們未來的移動戰略：我們到底移動網際網路制定什麼戰略？那麼這個當時有很多種的選擇。**無線化，肯定是個選擇，這個我們一定要做的。做好無線網際網路時代的電子商務，這個比**無線化要難，但是這個也是一定要做的。這兩個都做完了以後，移動網際網路這個大餅我們要不要去切，這個當然前提是有使命在裡面。也有你想做，你要什麼。我們說要在移動網際網路裡面佔據持續的影響力，我們還是要影響力。那麼剩下的選擇就是做什麼，那麼我們當時選擇了做作業系統。乙個非常艱難的選擇，到今天都還沒有完全走出來。但是為什麼選作業系統？因為我們當時對未來看得沒有那麼清楚，誰也說不清楚未來到底會變成什麼樣子。那時候移動網際網路也剛開始，不要講現在的 iot 啊人工智慧啊這些都沒有。
就說移動網際網路剛開始的時候，那麼我們怎麼做判斷。我看不清楚未來，但是我能看到一點，這個行業最牛的兩家公司就是控制了作業系統的公司。那我如果不參加作業系統的這個遊戲，我不在最前沿的話，我只能是跟隨者，將來這個行業變成什麼樣，我都沒辦法去感知。我只能是別人定了遊戲規則，我參與。所以我們說一定要跟上，這一步再跟不上，後面就步步跟不上。所以是咬著牙，硬切到作業系統，中間有非常非常多的艱難跟曲折。但是做了兩年，突然發現有了這個東西以後，你可以做智慧型家居，可以做自動汽車，可以做 iot。因為所有的東西，都有乙個把硬體跟軟體，軟體跟服務串起來的那個介面，那個介面就是 os。所以你不懂作業系統，你就沒有辦法對產業鏈進行布局，你就不是這個生態圈的主導者。所以，站在那乙個浪尖，你就能看到在下一浪打過來的時候，你能有感知。所以第一步就是衝在最前面，只有衝在最前面，才有這個體會。
第二個了，就是多想，不能傻幹。幹了以後還得想這到底意味著什麼。別人為什麼要做這個，他背後是什麼。所以那個時候就很有意思，我們公司的 cto，叫王堅，底下同事經常來匯報的時候講，我們一定要做這個，os 一定要做這個，雲計算一定要做這個，因為谷歌做了，微軟做了。（他）都會把他當場批鬥劈頭蓋腦地罵回去。「你不要告訴我他們做了，你就要做，你得告訴我，我們為什麼要做？就是你得去想背後的原因到底是什麼？」思考也是乙個手工活，你想得越多，慢慢的你就會比別人想得多一點，然後你能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。
所以這個東西，我順帶講一下，我好多年沒乾過這個活了，但是原來在長江的時候，經常會去旁聽一些企業的戰略會。那大部分的企業戰略會了，戰略本身是有很大一部分是務虛的，對吧，要不然就不叫戰略會了嘛。大部分企業的戰略會假定是兩天，前面的兩個小時大概都是比較全情激揚，談談未來，談談這些，都很開心。然後會很快滑到很具體的業務討論，然後最後是真***，最後一看第二天下午六點鐘，匆匆忙忙做個結尾，散人。很少有企業能把務虛會開好的。
所以，也是很有意思，我在 03 年到 06 年之間，做阿里巴巴的戰略顧問，大概3-4 個月左右會到這邊來開一次戰略會。經常是一天到兩天，我來的時候在飛機上到了後面經常想，這次會沒啥可開的，能講的都講完了。那時候阿里巴巴業務也不複雜，就那麼點事情，就覺得沒啥可開的。但你會發現真正把一幫對公司業務很理解的人關在一起兩天討論未來的時候，總有一些很精彩的東西是你事先沒想到的。所以你願不願意投入到務虛地對未來的討論，這件事情本身是很重要的。
當然我補充講一下，這個會本身要開好也很難。所以說如果有合適的資源的話，就是說如果有乙個比較好的導師也好啊，或者說類似我們說的 facilitator，就是可以幫人組織這樣的會的。可能開一兩次，大家會對這種會怎麼開會有乙個更好的感覺。但我想核心講的就是說務虛是要花時間去思考的。
戰略是什麼？
另外跟大家講乙個體會，很重要的體會，就是戰略不是董事長腦子裡頭的想法。這個很關鍵。就是說戰略是 vp 至少能開口說出來的那張圖。
這個事情我有兩個很典型的案例。原來去公司內部做培訓的時候，我最喜歡做的第一件事情，就是大家先拿一張紙，把你們的戰略寫下來。我做了 20 幾家公司，大概只碰到過一家公司 20 個人左右的培訓大家寫出來的公司戰略是一樣的。絕大部分公司能夠寫出來的是我們今年的銷售目標，我們要做行業第一，大概能寫的就這兩三個東西。我唯一看到那個完整地寫出戰略的那個團隊，寫出來的每一句話都一樣。這個是它當時後面執行力那麼強的（爆發執行力的）乙個基礎。是因為戰略有共識。你回去可以做乙個實驗，下個禮拜開週會的時候，公司十個人，每個人五分鐘，寫一句話：你認為公司的戰略是什麼？我敢跟你打賭，基本上寫不出來。而且跟你腦子裡面想的不一樣。
第二個很有意思的例子，就那個時候去跑案例的時候，你只要跟董事長聊天，董事長總是講一句話：我們公司啥都好，就是缺人。（就是找不到人嘛。人跟事。）然後跟副總裁（聊完董事長聊副總裁），然後你聊四個副總裁，你會發現至少三個副總裁跟他講：我們公司戰略不清楚，不知道老大想什麼。很有意思，因為我那段時間跑的很密集，經常兩天跑乙個公司，副總都是這麼講的「不知道老大在想什麼？」我當時就覺得很困惑，你們不天天泡在一起嗎。我後來意識到乙個問題，董事長想的東西很多都是停留在腦袋裡頭的，他覺得自己想明白了，他甚至覺得自己講清楚了。但是，就像我剛才講到的，大部分的公司，大把的時間是在處理日常事務中。就是說很多關於戰略的討論沒有三個小時，甚至是一天的有質量的時間保證是談不透的。所以大家能夠在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。
乙個公司戰略開始模糊的表現，就是大家經常為一些問題吵架，但是吵到最後吵不清楚就不吵了。然後各自去幹各自的了。吵不清楚的原因是背後乙個根本性的問題沒想明白，戰略跟想法是不一樣的。董事長很多時候是有想法，但是沒有變成團隊的戰略的共識。這個很重要。這就牽扯到剛才那個問題「誰參與公司戰略的討論」這個事件很公平，你不讓他參加討論，你讓他理解就得花很多的時間；你讓他參加討論花的時間很長，但是你後面就不需要再去溝通，他就自己能執行。所以就說功不唐捐，你花時間在什麼地方，他後面就會有效果。
誰參與戰略討論？
我跟馬雲這幾年磨下來，我一開始是很理想主義的，我覺得公司（不說全員）至少總監以上都要談戰略。馬總一直覺的只要上面的人談戰略就好。最後其實是乙個中間，空在中間了。我覺得，核心業務的人是一定要參與戰略討論的。不管他在公司是什麼層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候，很多公司的戰略談不下去，談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來。大家其實是空對空。
為什麼這麼講啊，因為大部分的副總裁（大部分的公司到了副總裁的層面）基本上在做管理，已經不再做業務了，真正跟客戶打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在總監這個層面，甚至還要更低）我們的副總大概沒幾個在幹業務了。所以當你把一堆副總攏到一起的時候是談不出戰略的，因為他們沒有那個感覺了。所以有的時候董事長不能離開（他要主導這個戰略討論的時候，副總參加不參加都還是次要的），他自己一定要跟一線的人有直接的溝通跟了解，你才能碰撞出戰略出來。
這個非常非常重要。這個事情我有過一次很慘痛的教訓，就是我來阿里之後幾年，大概 09 年的時候，戰略制定的這一套都很熟悉了。我們公司出去的人，大家可能碰到過，基本上講起來都一套一套的，戰略怎麼制定，產業中局怎麼弄，這些都會講。然後做起來也蠻像回事。但那一年我們有個業務部門，就阿里巴巴 b2b 的業務戰略弄了半年，怨聲載道。我就搞不清楚，為什麼出現這麼多問題。後來我下去摸情況才發現就是我剛才講的問題。參加討論的不懂客戶，他們不能拍板。所以戰略的討論越拖越長。而懂業務的又沒有辦法參與這個決策的流程。所以他也覺得很鬱悶，最後變成戰略是你們定的，kpi 是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了。他根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。所以核心業務人員參與戰略討論這個很重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。上面定的事情你不聽他的，他的滿肚子怨水都沒地方發了，他不可能去真正的踏踏實實把你的戰略執行好。
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