1.專案原始開始時間是7月1號，實際開始時間是8月3日，在專案在開始的時候已經延期乙個月時間。因此專案延期在開始的時候就是可以預估到的。
2.專案排期存在問題。存在有些模組需求還不是太明確，因此確定的某某某個模組的時間是不夠的，這也是在專案前期無法預料到的問題。
1.專案前期、中期只有兩個人，導致開發的時候容易犯錯，一意孤行，一直錯下去，最終影響專案上線使用。同時容易疲倦，不再是該效率完成任務，而是低效的開發。
2.人員存在虛假匯報情況。領導知道的實際開發人員有4~5人，而實際開發只有乙個後端和乙個前端開發人員在實時推進專案進度。
3.專案經理管理的專案數量有點多，甚至親自去處理業務**，最終導致對該項目的過程把控沒怎麼負責，壓力都在後端研發這邊。
4.缺少專案過程把控中的測試人員的測試，不然也不至於問題都累計到專案結束的時候。
5.過程把控人員我覺得不應該每週看看日誌、了解下進度的事情。這樣的把控和沒有把控是一樣的結果。專案在開發中專案經理或許任務很多，但是也需要為專案負點責任。
1.任何時候不要給上司報喜不報憂，因為專案的最終結果會擺在上司面前的。（這個時候需要對事不要怎麼樣對人，提前向領導匯報出專案中存在的問題，一定要「實事求事」）
2.專案在開始的時候x總已經打包票了，說這個專案絕絕對對9月15日可以上線，而這邊好像還是若無其事的樣子，專案經理也沒向我們這邊的領導反饋。
3.每週的匯報需要一一列出上週未完成的功能點、bug點、優化點，還要統計本週的具體計畫安排，然後按照優先順序處理。（核心是需要紙質話，一一列出具體的功能點，這樣也方便做測試）
1.專案經理與團隊專案經理之間對專案需求的業務理解存在偏差，導致某些功能點重複修改，重複測試，不僅影響了上線時間還嚴重影響了測試的測試次數，質量沒有的保證性。
2.在甲方需求確定之後和甲方溝通的時候總是很被動感覺，只要是甲方重新提出的方案，直接就修改了。
3.兩邊的專案經理和甲方確認的需求需要相互討論在確定，不然等到開發完成的時候在修改就很難受了。
4.開發與專案經理之間在確定業務盲區的時候要摒棄「投機取巧」的方案，不然後面是要吃虧的。
5.待明確的功能點需要等專案經理和甲方確認之後，在開始設計方案、開始編碼等工作。在沒確認之前需要每天都催促下，不然時間長了很容易忘記。
6.和專案經理或前端確定後的業務功能需要有記錄，不然就是天天吵吵的方式去解決問題，這樣搞的兩邊都不高興，從而丟失了對專案經理或協同人的信任。
1.功能清單出來之後，一定要按照自己對需求的了解，一條條的評估時間、難度的問題，將本次開發的大致開發節點預估下。
2.如何才能確保兩端的專案經理確定的需求是一致的？本次專案中有些模組因為兩邊的專案經理對專案的理解存在差異，我這邊一直修改，花了不少時間。
3.針對專案**現的疑問點，確認的時間較長，而且確定之後還是模糊。
1.在對某個介面做測試的時候（新增，刪除）如果測試的不是自己想要的結果的時候，需要把資料重置下，不然就是手動造髒資料.
2.針對某個模組的乙個個功能都需要走一步在紙上記錄一步，同時截圖並記錄出現的細節問題。（自己測試的時候不要心存僥倖，該修改的後面加班也要改的，所以今早的修復，減少後面的工作量。）
3.測試時需要花時間的，需要站在普通使用者的角度考慮問題，核心測試的不在是說某某某個功能可用，而是說某個使用者想看到的資料是否為他自己想要的。
4.嚴重影響客戶使用的功能前需要以最快的速度解決掉。
1.未預知到專案中的資產資料的實際數量，導致後期伺服器磁碟不夠，最終導致伺服器磁碟空間爆滿，檔案服務直接停止執行。
1.理解jeecg-boot登入的機制處理方案。
2.理解jeecg-boot許可權處理的機制
3.理解檔案服務工作原理
4.理解特殊業務匯入匯出的功能。
5.理解專案的繼承體系、介面原則、公共的業務處理方式。
1.道理，規範，原理啥都懂，就是很難直接投入直接使用狀態。核心是:內心不願意積極改變
2.需要整理天天重複幹的活，不然整天都是疲於奔命。
3.為什麼會出現一周6天，天天加班加點的幹活，活還是幹不完。
4.存在相似的**，需要重構，不在是開發時的為了完成功能而完成（複製貼上的相同的**）
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