題記：搞管理軟體實施很多年了，發現這項任務對乙個專案的影響如此巨大，但在很多公司卻沒有引起足夠的重視，於是想寫點東西總結一下自己的工作經驗，希望能對同行有些許幫助，今天開篇了。如果效果不錯，希望能集結成書，姑且給這本書命名為《軟體實施》吧。
當一家組織需要通過管理軟體來改善管理的時候，就需要啟動乙個管理軟體專案。當然，也許稱為「資訊化管理專案」來得更準確一點，但為了突出本文主題，我們還是稱之為「管理軟體專案」。
一家組織，無論大小，都需要有人去設定目標，設定行動計畫，獲得資源，確定制度，組織、激勵各崗位的人工作以達成目標，等等，也就是說，都需要管理。管理，是技術與藝術的結合，它涉及到組織的方方面面，人、市場、技術、資金、物料，甚至產品創新、知識迭代等等。組織的規模越大，管理工作就越複雜，因為各方面的工作相互關聯，犬牙交錯，不小心就會有牽一髮而動全身的麻煩。
管理工作，一般包括兩方面的內容：獲得資訊，做出決策。對於管理者而言，在工作中最需要的資源就是資訊，管理者所有的決策都必須仰仗資訊，資訊越多、越準確、越及時，決策就越科學，越不容易犯錯誤。
「提供資訊，幫助決策」，正是所有管理軟體的價值目標。隨著it技術的飛速發展，特別是隨著網際網路、移動網際網路、大資料、物聯網、ai技術的普及應用，當遇到難題時，越來越多的管理者傾向於思考能不能採用管理軟體來解決。大部分情況下，乙個管理軟體專案的緣起，都是由管理問題驅動的。
當一家組織需要使用軟體來改善自己在某些領域的管理工作時，就會先進行可行性論證，決定是否可以立項，一旦立項成功，我們就說他們啟動了乙個管理軟體專案。當然，決定是否立項，不同的單位，不同的人員，不同的專案，這個過程差別是很大的。有些專案，甲方會組織大量的專業人士（如it人、業務專家、財務人士）進行論證，綜合考慮目標、人才、技術、需求、收益、風險、資金等各方面的因素，最終決定是不是要立項；有些專案，只是有決策權的人一拍腦袋的事情。
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