之前寫了一篇讀書筆記 - okr:做最重要的事 (measure what matters)，講的是okr的理念。今天根據個人經驗分享一下一些戰術層面的okr落地細節。
之前那篇部落格聊了okr有四個最重要的功能：聚焦(focus)、協同(align)、追蹤(track)、挑戰(stretch)。其中我強調的最主要的目標是聚焦，當然這個根據不同的情況會不同，我的場景是團隊往往會有各種各樣的請求，覺得這個也重要那個也重要，最後容易對需求應接不暇。
以季度為單位，每個季度輪選出兩個人作為這個季度的okr facilitator。他們負責安排這個季度相關的okr討論、okr追蹤和okr覆盤。
在乙個季度開始前兩個禮拜，okr facilitator創立乙個文件，讓大家將下乙個季度的專案idea填入到這個文件中；okr facilitator定期將這些專案根據自己的judgement（或者和tech lead討論）歸類到不同的objective下面。
季度開始前乙個禮拜okr facilitator安排兩個會議讓大家討論okr
okr推進過程中，每個禮拜都有個週會，周會上大家更新自己okr的進度。如果有什麼okr需要改動的話也在周會上提出。
同時還要組織一次季度覆盤，這個覆盤是關於團隊這個季度的運作，包括但不限於okr的推進。
最重要的是一定要ruthlessly prioritize，不要超過5個objective，什麼都做不如不計畫。
分成committed okr和aspirational okr，我用優先順序p0表示committed，其它優先順序表示aspirational。
保守的分配committed okr。如果不是真的這個quarter必須得完成的，能不p0就不p0，如果乙個季度乙個p0都沒有也沒事。
objective要表達你想達成什麼，要具體有形的並且可以度量的，要是個句子而不是模糊的兩三個詞語。
kr要描述結果而不是描述過程。比如發起乙個survey就是過程，50個人填寫了survey才是乙個結果。
okr要隨著具體情況更改。okr是為了更好的迎合變化協調工作，而不是成為適應變化的絆腳石。okr是乙個手段而不是目的。
額外分配乙個misc的objective。雖然說很多手冊都會說這是乙個anti-pattern，但是我覺得實際工作中一些維護性的、支援性的工作不可避免，並且難以歸類。與其讓它們悄悄發生過，不如有個地方記錄它們，用來判斷這種型別的工作佔比是不是過高。
見google的devops measurement: work in process limits↩︎
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