研發管理成熟度模型，找到起點再出發

這篇文章是一本非常好書籍《產品研發管理》的讀書筆記，書籍作者是周輝（曾任華為專案管理部總經理、億陽信通coo、青牛軟體ceo），是關於ipd整合研發管理的一本佳作，本人拜讀多次，看到書中滿滿的精華，每次都有新的收穫。為了使瞬間的感悟得以保留，特記錄筆記備查。

這本書非常好的一點，是在每一章開頭都會有【本章精華】的提煉，短短的幾條，就已經受益匪淺，有同讀此書的朋友，這些內容萬不可錯過。

這篇筆記來自於對書中第1章第3節【如何實現整合產品開發管理模式】中內容的思考。

這是書中給出的模型，類似cmmi，清楚的描述了企業研發管理的成熟度等級，以及研發管理水平提公升的努力方向。

回憶一下cmmi的第一級是什麼？無管理級。借用到研發管理成熟度模型中，如果研發管理的努力還處於第一級，可別再說在搞研發管理啦，說成專案管理更貼切。

如果乙個企業成立了組織級的研發管理部門，這個部門應該做什麼？至少得二級起步。即使單專案/產品內部在應用一些研發管理的實踐，組織級是不是應該把共性抽取出來，形成最初的組織標準？沒有可共享的產品和貨架平台，至少組織級管理的基本方法得拉齊吧。

企業請諮詢機構做管理改進，一般都是從評估開始的，然後定目標、定路線、定方法、搞落地。

原因就不用說了吧。要做改進，首先得給自己秤秤重，是半斤還是八兩，對照成熟度模型看一下自己的位置。如果當前級別走紮實了，就把目標定在下乙個級別，這是乙個總體的思路。

當然，在具體落地時，可能會向更上面的級別選擇一些必要的關聯性目標，這和cmmi的思路是一樣的。

這裡寫的似乎都是廢話，但往往在做的時候，最容易省略評估這一步，上來就提方案要預算，方案合理性的判斷依據不足，很大程度上變成了拍腦袋。

其實，說是沒有評估也不完全正確，一般會有乙個潛意識的評估，結果的有效性有待論證。另外，這種個人直覺式的評估，浪費了乙個非常好的機會，就是「思想鬆土」和「全員參與」的好機會，把組織級的事兒乾成了部門級，各協同部門的重視程度會大打折扣，不利於目標的達成。