kpi對於企業來說，並不是多多益善，更多的kpi反而會起到相反的作用。當然績效考核機制也是很重要的，有時候不能沒有，更不能流於形式。企業到底如何設定kpi？有什麼技巧？這篇文章將會給大家有乙個更加專業的講解。
kpi 也叫關鍵績效指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵性指標，可以將企業戰略轉化為具體可執行的活動，是一種持續增強企業核心競爭力和取得高效益的機制。
01
kpi 要能夠傳遞經營壓力
但是，不少企業在制定kpi時存在著一些誤區，比如脫離了客戶需求，只根據員工的崗位職責和歷史指標來制定，結果使kpi 完全成了一種自娛自樂。
員工的崗位職責要求是企業對員工最基本的要求，而歷史的指標又是靜態的，用靜態的指標來管理公司動態的績效，顯然不合理，弄不好公司的客戶就會被競爭對手搶走。
有句話叫「皮之不存，毛將焉附」，企業為什麼能生存？因為有客戶。
客戶都流失了，kpi 也就完全淪為企業的自娛自樂，甚至給企業的生存帶來風險。企業生存都出了問題，人力資源部的存在還有什麼意義呢？
所以歸根到底，企業kpi 的制定一定要以客戶這個結果為導向，並且還要根據企業戰略和客戶需求隨時進行調整，從而有效地幫助企業傳遞分解壓力，聚焦企業的目標。
當然，這個過程是比較艱難的。
以華為大學高管培訓為例，到底什麼樣的指標才能夠傳遞培訓壓力，體現出培訓的有效性呢？有人說是培訓滿意度，有人說是學員培訓後的公升職率，等等，這些其實都不是結果導向的kpi，因為培訓滿意度可以通過人為操縱，或者增加一些培訓投入來實現。
培訓如果是福利，不管培訓效果如何，學員的滿意度一般都差不到哪兒去，尤其是那些在海外工作的高管，好歹還可以藉機回國一趟。
學員公升職率和培訓的關係那就離得太遠了，幾乎關係不大。那華為是如何給華為大學傳遞培訓壓力的呢？
答案是有償培訓，即高管培訓部門是sbu，必須以盈虧平衡為目標。乙個高管參加為期一周左右的培訓，學費、差旅費和扣除的工資加起來費用不菲，它們就構成了華為大學的收入**。
那麼，學員為什麼都願意繳費參加培訓呢？
華為為此出台了乙個規定，即一定級別的幹部，在公升職後必須參加高管培訓。
理論依據是：知識是勞動的準備過程，澆水要澆對物件，公升職的幹部就是重點澆水物件。
學員繳了這麼多學費，培訓效果如果不好，學員肯定不滿意，不滿意就會投訴；投訴多了，華為大學的日子就不好過，所以華為大學也必須絞盡腦汁地提公升培訓效果。這樣一來，華為大學就通過市場機制傳遞了培訓壓力，盈虧平衡就是結果導向的kpi。
結果導向的kpi 不同於一般的kpi，它代表的是可分配的價值。收入、利潤、回款是結果導向的kpi，華為把它們稱為「三足鼎立」指標。
像訂貨、客戶專案概算利潤率這樣的指標，反映的都是企業未來獲利的可能性，不能算作結果導向的kpi。e/r、e/m、資金周轉率等效率指標，才是結果導向的kpi；成本率或費用率指標最終體現在利潤變化上，也是結果導向的kpi。
現在很多企業把市場占有率作為結果導向的kpi，這其實是有問題的。市場占有率高不代表企業高效，因為還可能是通過增加投入、犧牲利潤等方式低效達成的。
只有能在財務層面帶來公司價值增加的kpi，才屬於結果導向的kpi，這樣的kpi也才能有效傳遞企業的經營壓力。
一般來說，乙個部門或乙個崗位結果導向的kpi 指標不宜太多，原則上以不超過3 個為宜，特殊情況下最多不要超過5 個。
kpi 多了，就會分散資源，反而不利於目標的達成。有的企業各部門kpi 指標動輒幾十個，這就完全喪失了kpi 的牽引作用。
就像在行軍打仗中，主帥喊一聲「兄弟們，衝啊」，可大家一看眼前有幾十個山頭，自然就不知道該往哪兒衝了，這顯然就會影響部隊的戰鬥力。
02
kpi 解碼的本質是下級對上級的目標承諾
kpi 通常由企業戰略解碼而來，首先要確定企業級的kpi，然後再一步步解碼部門kpi 和崗位kpi。然而，在所謂的目標解碼過程中，恰恰容易出現一些問題。
從理論上說，目標解碼需要遵循「層層連線，環環相扣」的原則，只有公司、部門、崗位三者相互依託、相互支撐，崗位和部門kpi 達成後，企業的kpi 自然也就達成了。
但事實上，很多企業出現了「企業目標天上飛，崗位行為地下爬」的現象。上級管理者認為我的分解工作已經完成了，接下來就是下級的事情了，跟自己沒關係；而下級的態度卻是「你制定你的，我該幹啥幹啥」，企業kpi 跟我有什麼關係。
結果，上級的目標看似分解了，下級的責任卻無法落實到位，企業上下級之間根本無法形成真正的有效連線，企業kpi 自然也無法完成。
事實上，出現以上狀況，是因為很多人把解碼理解成了分解，而這樣的理解恰恰是錯誤的。kpi 的分解是自上而下的，但解碼卻是自下而上的，兩種路徑完全相反。
目標管理的本質是自我管理、自動自發，如果目標是上級分解的，上級怎麼可能比下級更清楚業務情況呢？這樣的分解豈不成了拍腦袋決定一切？而拍腦袋產生的目標顯然是不能促使下級自我管理、自動自發的。
所以，目標分解基本上就是一種數字遊戲。而解碼則不同，解碼是上級先根據組織內外部環境確定乙個自己的目標。
為了確保目標的達成，上級就會要求下級對上級的目標做出承諾；而下級基於上級的目標要求，就會努力在自己的業務範圍內尋找支撐上級目標的機會點，然後確定自己的目標，以此來支撐上級的目標。
上級如果不認可，可以對下級的目標進行否決，直到下級對上級的目標有足夠的支撐。只有這樣，各個層級之間才能形成有效連線，並且每個層級的目標才有可能一一實現，最終使企業級的kpi 得以實現。
因此我們也可以說，kpi 解碼本質上就是下級對上級進行的目標承諾。
而華為在這一點上做得非常到位。從每年的10月到第二年的2月，華為都會進行戰略解碼形成目標和指標集。在4 月前完成這一工作後，公司會要求全員簽署個人績效承諾（personal business commitment，pbc），這樣就確保了目標解碼和任務設定，並形成了書面承諾，將企業職責分擔到每個人的肩上，再附加以高薪、股權及其他各種獎勵措施等，激發員工的內驅力，從而實現企業各個崗位上的業績管理，使員工勁兒往一處使，最終推動企業朝著乙個更好的方向發展。（本文完）
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