本篇是該系列的第三篇（或尾篇）——成熟期，這也是我本人最喜愛的乙個階段，在這個階段，是產品經理們得以大展身手體現專業度的時期，資料有了，流量也有了，要做的便是精細化運營，產品在此也逐步開始展現自己的變現能力，逐步商業化。並且能撐到此的產品也不會太多，對於來自同行的壓力也會逐漸減少。
我同樣通過一張圖來了解下這個階段的產品特徵：
pmf：產品保持增長，但逐步放緩，趨於穩定態勢，優質流量指數增大；
畫像：趨於平穩，品類較多，競爭對手一定程度減少，重要目標為提公升產品商業價值，追求利潤最大化；
策略：延續小步快跑快速迭代方案，但貫以更加嚴謹、科學的方式最大限度的提公升產品商業價值為主要策略方向；
驗證：產品變現，精細化運營，優質流量提公升，商業模式的釐清；
產品到了成熟期，也積累了一批較為忠實的種子使用者，產品在市場上也覆蓋著較為有利的位置，這個時候便可以通過嚴謹且科學的方式，提煉出產品的商業價值。
這裡分享乙個我個人心得：
我們在這個階段對功能的增刪改查，側重點是統一產品業務線風格，產品模組之間的一致性體驗，環環相扣，再者在設計方面如無必要且並不建議做出創新性突破，因為你既要滿足產品的普適性人群，又得協調前後的連貫性，我們不再一昧的突出精細、精緻，反之每一步都求穩，追求有效果的優化，因為這個階段的使用者量較多，並且已經形成了固定的操作習慣，介面上的任何乙個小小改動，都有可能導致嚴重的資料變化。因此在如此慎重的對產品做優化，而這個場景本身，便就是我們的au——活躍使用者，大家聯想上一階段我們對產品的做法前後對比就知道了。
核心價值人群存在與留存與活躍之間，存活（產品的存留）時間久，貢獻時間長，且是我們的深度使用者，我們需要找尋這部分群體，繼而再通過使用者分層、定性定量分析、探測行為軌跡、指標貢獻度等等方式去改善我們的產品細節，服務好他們，通過這批核心價值使用者給我們帶來的收益是非常具有想象空間的。聽到這可能有人會問，我怎麼樣才能找到這些人呢？可能有人想到了kano模型，象限圖等等，我這裡推薦一種方法，前不久剛了解到的市場營銷學裡面的一種分析模式，用來處理客群分析模式較為經典的一種——rfm模型。
r（recency）= 新/近度最近一次的消費
f（frequency）= 消費頻率
m（monetary）=貨幣消費金額
依據該模型本身模式，我們將有利益關係的使用者（記住是有利益關係的，而非上面所指那些「白嫖」使用者），用編號標記，a代表**值，b則代表低價值，按此劃分；
如果說引入期我們的側重點是「產品方向」，成長期關注的是「差異化產品方向」，那麼成熟期就是「商業化的產品方向」。服務好我們的核心使用者，制訂相應的變現手法，提公升產品的商業價值，這是對現有的產品盡可能的利益最大化，這是成熟期階段勢必需要做的一件事情，但凡是商業產品這是必然手段。除此以外，在這個階段還有一件事需要開始布局，就是建立起我們的「產品矩陣」。
產品矩陣示例圖（僅限舉例說明）
產品矩陣的在開始布局之前就會存在乙個問題，我怎麼知道下一款產品該開發哪種型別的呢？
最後總結一下成熟期的側重要點，成熟期不再像前幾個階段那般追求大膽創新，個性突破，成熟期需要的是科學嚴謹的方式優化產品，科學嚴謹的方式提公升產品商業價值。成熟期的優化產品流程是：洞察核心價值人群→優化產品核心關鍵指標→服務核心價值人群，長此以往，將產品的商業價值最大化提公升。成熟期的產品會非常在意現有的高質量使用者，也會非常在意逐漸流失掉的使用者，對於流失或靜默的使用者，當我們的產品本身處於有過之而無不及的時候，請不要吝嗇產品矩陣的模式！
此篇完結、撒花~~???