現在很多創業公司在找cto，但是優秀的cto是極度稀缺的，究竟優秀的cto需要具備什麼樣的特徵，如何才能成為優秀的cto呢。作為cto你不可能什麼技術都精通，但什麼技術你都要懂和了解，以及對如今的技術發展趨勢和技術的各種使用場景，需要掌握。
使用場景分為產品的早期、中期、後期對應的技術方案要清楚。例如，在早期階段，產品最急缺的是技術能配合快速試錯，對技術的核心要求:能否快速搭建一套可行的技術基礎方案，包含快速開發和一定的業務擴充套件能力。你需要考慮應該採用什麼樣的具體開發語言和框架，基本要考慮的一定的擴充套件資料端和中間段（快取..）等方案，有什麼可行的快速擴充套件方案以及可適應中期的業務發展的技術擴充套件方案。這個階段的關鍵是快速配合產品迭代試錯，也可以犧牲短期的技術拓展性換取速度為代價。如果再細化，技術的架構前、中、後需要什麼樣的語言以及什麼樣的可擴充套件的開源框架，不需要做到中期這樣成熟，但要具備一定的可擴充套件性，不管是在資料段還是應用端。如果進入中、後期了，怎樣對技術整體系統架構做擴充套件，是採用水平式擴充套件、還是也同時結合垂直段擴充套件做文章，還是只採用資料端還是結合應用端..等等考慮。
如果在廣度上不了解，整體的技術方案，你很難做的好。做技術，其實整個成長路徑有時候無比殘酷，你不懂就是不懂，不行就是不行，這不是你裝腔作勢能做到的，所以技術人對大牛是從心底裡佩服和敬重。
關於深度的能力，如果準確描述，就是具備技術架構的硬實力。上面，已經涉及到部分架構內容。技術架構部分，我在後面的文章再詳細闡述。
有一點很清楚，至少你知道技術深度這個能力，你需要掌握的點在**。
帶隊伍，我的理解是這樣的：能帶兵打硬戰。請切記，是硬戰、硬戰、硬戰，這才能代表你的帶隊能力和專案管理能力。這樣的經驗肯定是打硬仗來的，肯定不是你看看什麼專案管理秘籍能掌握的。
再次重申下，給自己去創造打硬戰的機會。硬戰很殘酷，很折磨隊伍，但這是成長必經之路。你的部隊的能力和氣勢，在別的團隊以及公司對你們的認知，就是這一場場硬戰打出來的氣質。阿里叫問味，大概就是這個意思，味道對了就對了。所以，你可想技術這條路，真是真刀真槍拼出來的，沒有半點捷徑可以走。
所以才有這樣的說法，做技術的瞧不起做產品的，做產品的瞧不上做運營的，大概就是這個意思。
專案管理，這個的確是有一套方法快速去獲取這個認知，管理隊伍更多還是實踐中打硬仗的的經驗和思考。
關於專案管理，這一點需要掌握的內容，我後面也會有文章詳細闡述，在技術**這個版塊介紹，每週
二、四**。
cto需要除了對技術有要求以外，對產品的能力也是至關重要的。
如果用一句話來形容，產品的能力不能亞於乙個產品總監的能力。如果要細化，那就是能規劃產品的方向，配合產品的生命期，至少需要細化到以季度為單位，具備對產品的推動和把控力。而且，需要至少多個產品檢測你對產品的判斷力。
關於對產品的把控力，更多**於你平時的產品積累，以及對行業的方向判斷等綜合因素。
很多公司把cto的職能等同於只專注技術，這一點是不對的。如果cto只關心技術，請問你對業務的整體框架和體系都不了解，你怎麼能做技術方案，怎麼考量以後的擴充套件性，可擴充套件性也**於對業務的判斷。
現在，很多公司把技術和產品分為兩個單獨的部門，從組織結構來區分，技術和產品是並行的兩條線。我個人非常反對這樣的做法，從組織結構來講，他們是需要有交集的，交集點在cto上。cto需要有產品的把控力，對產品的方向有非常清楚的判斷。
特別是很多創業公司，把這個職能部門分為產品總監、技術總監對ceo回報，關於這一點還請慎重考慮。這樣的組織結構，已經不適應現在的網際網路產品技術節奏了。如果你需要看嚴格的邏輯論證，那請看後續的**。
此外cto還需要極強的溝通能力，要能夠和不同背景的人有良好的溝通能力，能夠用對方的思維方式和話語體系來描述他不理解的專業問題。技術人員比較普遍遇到的問題是，喜歡用專業術語向外行解釋專業問題，導致外行人員雲裡霧裡，不知所云，放棄溝通的慾望。
除了這一點，還需要從公司的角度看待部門之間的關係。究竟是怎樣的一種合作關係，彼此的價值點在**，有沒有什麼共同的交集和分歧。這些點，還是需要認真想清楚。
關於這一條，我認為優秀與否，是最關鍵的一點。
大部分的ceo都喜歡聽話的cto，關於這一條，你會發現這句話從表面上看沒有問題，如果你仔細思考，你會發現這是一句「病句」，為什麼這樣說。
你找乙個cto不就為了互補麼，cto有他的專業領域的能力和知識體系，你讓他聽你的。那請問cto的價值體現在**，你花了大價錢好不容易找到乙個你認為靠譜的cto，最後全部需要按照你的意願去做事情。這個cto就這樣被這個ceo活生生的給「閹割」了。我看這不僅僅是乙個「病句」，而且是乙個「悲劇」。
ceo有很多想法想讓你去實現，甚至各種天馬行空，讓你去落地。請記住，任何過於天馬行動的想法就是一種「懶惰」行為。作為cto你要敢於與ceo去爭辯，你這個業務邏輯的考慮點是什麼，為什麼有這樣的考慮，有什麼論斷來驗證你的判斷。如果你的ceo關於這件事給你過不去，說明他是乙個「不靠譜」的ceo。cto和ceo，是乙個彼此考量的過程，ceo不能用居高臨下的視角看待這一切。
不是需求都要按照ceo的想法來實現的，更不是強制行為，而是需要乙個科學的體系來支撐每乙個需求的收集和實現。
這樣的觀點，你應該早點傳達給你的老闆，這不管對你還是你們公司，都很重要。不要懼怕給ceo說不，這才是你的價值所在,你如果怕那就怕什麼來什麼，把持住你的關口很重要，你仔細想想這個道理。
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